臉譜出版部落格

《策略形成及執行》以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」 

 

出版時間︰2018.09.27
作 者︰吳安妮
定 價︰480元 

寫給所有企業、創新產業及非營利組織的工作者

▌建立相同起跑點，才能發掘出王牌人物

成員互相切磋琢磨，才能誕生王牌

想讓團隊變強，一定要有王牌。王牌可讓其他隊員有信心迎戰強隊，也能刺激他們努力接近王牌水準，提升整體團隊的實力。商場也是如此，若是有王牌業務員或王牌工程師坐鎮，即可帶動團隊發展，取得亮眼業績。
培育足以帶動團隊或組織成長的王牌，也是指導者的職責之一。

到底要如何培育王牌？
我認為培育王牌，最重要的是「一視同仁」。

這並不是要你打造一個和睦相處的團隊，而是提供環境讓所有選手站在同一個起跑點，彼此互相切磋。觀察每位選手各自努力的模樣，即可發現堪稱王牌的選手。脫穎而出的王牌，是所有隊員公認的優秀選手。

舉例來說，有四位同期選手彼此互相砥礪，約好「大四時一定要拿下箱根驛傳優勝」，當其中一人開始發揮堪稱王牌的驚人實力，其他三人也會由衷佩服：「他就是王牌啊。」團隊中如果有凝聚眾人向心力的王牌人物，才是真正的強隊。

厚此薄彼的團隊不會強大

▌培育王牌，但不依賴王牌

發展成熟的組織，會調整「向心力」與「緊張感」的比例

人們常說，團隊需要向心力。確實如此，缺乏向心力的團隊無法團結，絕對稱不上是強大的隊伍。但是對於同屬一個團隊的人才來說，除了向心力之外，也需要緊張感。舉例來說，我剛接任青學田徑隊的總教練時，立刻將凝聚向心力訂為打造團隊的首要任務。全體隊員彼此切磋砥礪，由下往上凝聚向心力。但在箱根驛傳成功獲得優勝後，我現在的做法是降低隊員的向心力，增加他們的緊張感。若是因為向心力強而形成關係融洽的團隊，原本的成長空間有可能遭到埋沒。

帶領優秀人才齊聚一堂的團隊，我建議讓所有選手對彼此產生競爭意識。因為優秀人才獨立自主，不僅注重發揮自己的能力，也會確實達成自己在團隊內部的任務。忘了團隊的存在、一味強調「我、我」的人稱不上是優秀人才。讓一群獨立自主的人維持適度的緊張感，也會跟著提升團隊力量。才能發展為成熟的組織。

王牌會激發其他選手的潛力，這就是所謂的強隊

▌以「目標管理會議」促進成長

設定目標、管理目標，才能達成目標

我從商務現場引進田徑界的其中一項訣竅，就是「設定目標與管理」。對於追求利潤的企業來說，這項訣竅已是稀鬆平常。例如公司的整體目標、各部門目標以及個人目標。設定目標對商務人士而言不足為奇，但對田徑界則是頭一遭。

田徑界當然會以某個隊伍為目標，可是目標對象只存在總教練的腦袋裡，各個選手對於達成目標的企圖心並不強烈。換句話說，選手什麼都不思考，只照上頭的話去做而已。這種隊伍的選手可能要到運動場才知道今天要做什麼訓練。由於選手不懂訓練的目的，自然也無法準備好訓練。儘管累積跑量可以訓練速度與耐力，但是對於目標的企圖心太薄弱，我很懷疑這種做法到底有多少成效。訓練結束後，感到滿意的恐怕只有看著選手乖乖照自己指示去做的總教練罷了。

我們的做法是以每位隊員各自設定目標為前提，再透過目標管理會議提高達成目標的企圖心。如今已發展為成熟組織的青學田徑隊，每位隊員已能自動自發設定目標與管理。

《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》

 

出版時間︰2018.06.07
作 者︰原晉（Hara Susumu）
定 價︰280元 

▍第五章　邁向超工業世界：改變的四大主軸

新生產世界在本質上是建立於舊工業社會的遺風之上，它深化了其原則，因此我稱之為「超工業」，而非「後工業」。這些原則遠早於英國的「工業革命」即存在，例如在威尼斯（Venise）和君士坦丁堡的兵工廠已具備工業化的原則，可說是現代工業的雛型。而且，儘管不如韋伯（Max Weber）的意，這些原則並非西方特有。

不同於我們經常抱持的簡化印象，這些原則通常是在不穩定平衡之下的動態模式：知識的積累和點子的保障，但同時也永久地對於創新保持開放態度；標準化並尋求規模經濟，但同時也受到多樣性的需求引導。隨著進入機械化大量製造的工業社會，這些原則也獲得了無比巨大的力量而足以改變世界。今日，數位化和連結性將世界樣貌重新洗牌；在我看來，有四個面向可以總結最主要的改變。

■　一種建立於基礎建設與公共知識之上的經濟

▍第二章　工業／服務業：一個過時的區別　

■　衡量「去工業化」

不同於一般的印象，工業產量其實在這些年依舊不停地成長。真正改變的，是它在就業市場與附加價值上的地位。首先以就業市場來說，法國在一九七○年代中期達到顛峰，美國是在一九五○年代中期，英國則是一九六○年代中期。自此以後，這些已開發國家的就業機會就不斷減少。為什麼呢？

《超工業時代：工業、服務業的下一步——全球價值鏈如何革命性重組，催生前所未見的經濟地理藍圖》

 

出版時間︰2018.03.06
作 者︰皮耶．維勒茲(Pierre Veltz)
定 價︰280元 

我在二○一三年離開英格蘭銀行時，便決心探討貨幣與銀行業務在理論與實務上的缺陷，以及這些缺陷和總體經濟體系之間的關係。在探索的過程中，我一步步陷入與經濟學有關的根本疑問中。我漸漸相信，我們必須從根本改變對總體經濟學的想法，同時修正各國中央銀行管理本國經濟體系的方法。市場經濟的關鍵功能是要連結目前和未來，以及協同支出與生產的相關決策，包括今天、明天與幾年後的決策。如果利率高到足以吸引家戶部門克服今天(而非等到明天)馬上把錢花掉的急躁感，家戶就會儲蓄。如果企業相信潛在的投資報酬超過取得融資的成本，就會把資金投入生產性資本(productive capital)。唯有透過儲蓄和投資來提高生產性資本存量，才能拉抬經濟體系的未來潛在產出，經濟也才能成長。在一個健康成長的經濟體系，儲蓄利率、投資報酬率和經濟成長率等「三率」都會遠高於零。然而，如今我們被困在極端低的利率環境裡，低利率導致家戶部門打消了儲蓄(儲蓄是未來需求的來源)的念頭，而若這樣的情況恆久不變，勢必會壓低投資報酬率，導致資源被分散到一些沒有獲利能力的專案上，最後，這兩個影響將拖累未來的經濟成長率。如今這個世界已或多或少朝那條道路前進。看起來當今的市場經濟體系似乎未能有效連結現在和未來。

我相信當今的市場經濟未能連結現在與未來的原因有兩個。首先，要連結「已知的現在」和「不可知的未來」本來就相當困難，因為極端不確定性的存在讓市場經濟體系不得不解決一個難以突破的挑戰―要如何創造我們目前還無法想像的商品與勞務市場？貨幣與銀行業務就是市場經濟體系回應那個挑戰的方法之一。第二個原因是，關於政府與中央銀行應該如何穩定經濟體系，經濟學家早有一套約定成俗的見解，問題是，這些見解低估了極端不確定性引發偶發性大型失衡的那種重大影響力。危機不會憑空發生，一般人在努力應對不可知未來的過程中，難免會犯下各種錯誤，而這些錯誤累積到最後，就會引爆危機。這兩個原因都隱含深遠的寓意，後續章節將會更深入討論。

不可避免的，我的見解當然反映了我經由過去兩段經歷所累積的心得。第一段是屬於學術上的經歷─英國劍橋大學的學生、在另一個劍橋擔任哈佛大學甘迺迪學者(Kennedy scholar at Harvard)，以及接下來同時在大西洋兩端從事教職等。透過這段經歷，我親身體驗了總體經濟學從文學論述逐漸轉化為數學紀律的歷程發展：以前者而言，很多論述看似表面上說得通，但卻沒有徹底的說服力，但以後者來說，相關論述雖在邏輯上具說服力，但表面上看卻不怎麼有理。直到二○○七至○九年危機爆發那段期間，我才開始回顧過往，並終於領悟凱因斯(John Maynard Keynes)的殘存信徒和同一時期匯集到這個科目的眾多數學家與科學家(大量數學家與科學家匯集到這門學科，促使各大學經濟系快速擴張)之間總那麼劍拔弩張的根本原因。我所謂的凱因斯信徒主要是指我一九六○年代的恩師理查．卡恩(Richard Kahn)與約翰．羅賓森(Joan Robinson)。外界誤以為舊「凱因斯學派」認定某個偉大人物(譯注：指凱因斯)的著作涵蓋了所有經濟學相關的智慧，這是個誤解，但這個誤解最後導致舊「凱因斯學派」的影響力逐漸式微。新一代的經濟學家將數學紀律導入這個向來以嚴謹自豪的科目，但經濟體系的失衡、極端不確定性和解決囚犯兩難的信任等非正規分析，卻因此消失在篤信「理性個人將領導經濟體系走向效率均衡」的狂熱裡。是該更嚴肅看待這些概念的時候了。

談到我的第二段經歷，其中二十二年(一九九一年至二○一三年)是在英格蘭銀行服務，它是世界上最早開始連續運作的中央銀行。在這段期間，我分別擔任首席經濟學家、副總裁和總裁。那段經歷當然讓我有機會探討貨幣的可行管理方式。我學會(而且也公開表述)若想善加管理貨幣，最好不要過於仰賴個人，不要以為擁有天賦異秉的人就擁有什麼了不起的魔力，而是應該設計並建立一些能由稱職且具備專業能力的人來管理的制度。當然，人很重要，而且不同人創造出來的成果也會很不一樣，尤其是在危機爆發時。不過，無論任何一個人、任何一個中央銀行官員或政治人物對自己的能力多麼有自信，都不見得有能力應付市場，因為市場代表著世界各地難以計數的投資人。誠如柯林頓總統的某個顧問曾說的：「我以前認為，如果真有來生，我想要以總統、教宗或打擊率0.400的棒球強打者身份回到這個世界。但現在我希望我的來生是債券市場，因為這樣我就擁有恫嚇每一個人的力量。」從他在二十年前說這些話迄今，沒有任何事能改變這段評論的說服力。

我將透過本書解釋這場危機的導因以及世界經濟體系如何失去原來的平衡；貨幣如何在早期社會中誕生，以及它在今日所扮演的角色；為何「銀行是貨幣創造的主要來源」此一事實直接導致了我們金融體系的脆弱；為何中央銀行需要調整因應危機的方式；為何政治與貨幣息息相關；為何各國必須落實不同以往的政策，否則這個世界有可能面臨另一場危機？以及最重要的，我們要怎樣才能終結當前貨幣與銀行體系的煉金術？

我所謂的「煉金術」指的是一種信念，一種相信只要提出要求，便可將紙鈔轉化為具內含價值的原物料商品(如黃金)的信念，以及存款人隨時可提領自己存在銀行之貨幣的信念。實際上，不管是什麼形式的貨幣，其存廢都取決於使用者對貨幣發行者的信任，而世人對於紙鈔的信心，當然取決於政府能不能且會不會濫用它的貨幣印製權。銀行存款是以長期的高風險貸款作為擔保，問題是，這種貸款無法快速轉換為貨幣。這種煉金術是幾個世紀以來人類貨幣與銀行體系的基礎。誠如本書將說明的，貨幣與銀行對資本經濟體系確實貢獻良多，但我們能在不損失這種巨大利益的情況下終結這項煉金術。

本書將大量使用四個概念：失衡(disequilibrium)、極端不確定性(radical uncertainty)、囚犯兩難(prisoner’s dilemma)以及信任(trust)。很多人很熟悉這些概念，但不見得熟悉我使用這些概念的脈絡。隨著我逐漸提出相關闡述，這些概念的重要性將愈來愈清晰。不過，我認為最好還是先簡單定義並解釋這四個概念，會比較有幫助。

失衡是指影響一個體系的各種力量未能達到平衡狀態。運用到經濟學時，失衡是指一種無法永續維繫的狀態，意思就是，在經濟體系朝某個新均衡移動的過程中，到了某個時點，支出與生產型態勢將發生極大變化。「失衡」一詞精確描述了世界經濟自柏林圍牆倒塌(我將在第一章討論這個事件)後的發展。

以全球幾個先進的經濟體來說，有能力把人類送上月球，還能生產與提供複雜且創新的產品及勞務，目前卻似乎因金錢與銀行業務等較世俗的挑戰而陷入困獸之鬥。危機爆發的頻率與嚴重程度一次比一次更驚人。二○○八年十月，危機正熾之際，眼見全球銀行體系所存在的債務問題，許多主權政府出面承擔責任。從資產負債表的角度來說，當時的銀行體系在實質上已被國有化，問題是，國家卻未因此取得對銀行業營運的集體控制權。我們不能輕易遺忘當時的政府拯救行動，因為當情勢急轉直下，歌頌市場紀律不遺餘力的銀行部門，竟是靠著納稅人的支持才得以苟延殘喘。到後來，連國家的信用度都岌岌可危，某些國家如冰島和愛爾蘭甚至信用盡失。上帝或許創造了宇宙，但我們這些凡人卻製造了紙製貨幣和高風險的銀行。銀行是人類一手打造的機構，是創新、繁榮與物質進步的重要泉源，但也是貪婪、腐敗和危機的主要禍端。無論如何，銀行對人類福祉的影響至為重大。

綜觀現代史，貨幣和銀行業務多半被視為將人類從停滯的封建制度中解放出來的神奇要素，這兩項要素使得活力十足的市場得以興起，而市場的興起則讓支持經濟成長的必要元素─長期投資─得以進行。

十八世紀的工業革命使得「紙鈔能取代具內含價值的黃金與貴金屬、銀行能收受安全的短期存款，並將之轉化為長期的高風險投資」等概念獲得認同，甚而取得主導地位。這是一個極具誘惑力的革命性概念。事實上，這就是金融煉金術─一股藐視事實與常識的非凡金融力量就此誕生。從那時迄今，人類將貨幣視作靈丹妙藥的追求，便引爆了一系列經濟災難─包括超級通貨膨脹與銀行崩潰事件等。為何貨幣與銀行業務─也就是市場經濟的煉金術─會變成市場經濟體系的致命弱點呢？

本書的目的就是要解答這個問題。一開始，我們將解釋為何現代資本主義經濟體系失靈的罪魁禍首是貨幣與銀行業務，說明這些失靈對於整體經濟體系造成的後果，並且闡述要如何終結這項煉金術。我們對於貨幣與銀行業務的概念大致就類似於我們目前引導政治與想像過去的方法，二者皆為我們這個世代特有的產物。二十世紀經濟蕭條、超級通貨膨脹與戰爭等經驗，改變了這個世界和經濟學家對於貨幣與銀行業務的想法。在一九三○年代初期的大蕭條來臨以前，各國中央銀行和政府一向認為它們的責任是穩定金融體系和平衡預算。

「那是最美好的時代，也是最糟糕的時代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信任的紀元，也是懷疑的紀元。」──查爾斯．狄更斯(Charles Dickens)，《雙城記》(A le of Two Cities)

過去二十年的現代世界正是最好的時代，也是最糟糕的時代。這二十年的故事是一段述說兩個不同紀元的故事──第一個是成長與穩定的紀元，緊接而來的第二個紀元則和工業世界有史以來最糟糕的銀行危機有關。短短一年多(即二○○七年八月至二○○八年十月)，原本眾人眼中的智慧年代竟瞬間變成了愚蠢的年代，信任也變成了懷疑。先進國家各主要金融中心的最大型銀行相繼倒閉，導致世界各地信心崩潰，並引發一九三○年代以來最深沈的經濟衰退。

這一切怎麼會發生？這是個人、制度還是觀念的失敗？二○○七年至二○○八年的一連串事件，催生了許許多多和這場危機有關的文章和書籍，甚至還有以此為主題的戲劇和電影。如果這場危機過後的經濟成長率能比得上以危機為主題之書籍的出版速度，那我們應該早就回到充分就業的狀態。但那類報導性的內容―例如當時的媒體報導和公開辯論―多數聚焦在症狀，而非根本導因。十八世紀工業革命後，當今的貨幣及銀行體系便成為現代資本主義的基石，但從那時開始，世界上也陸續爆發一系列的金融危機；所以，儘管二○○八年金融危機的諸多事件迄今仍生動地烙印在市場參與者及投機者的腦海裡，那些事件也不過是構成最近這一場危機的要素而已。換言之，債務的成長、銀行的破產以及接踵而至的經濟衰退，都只是金融與經濟體系諸多沈痾的表面訊號罷了。除非我們回頭追溯根本導因，否則永遠也無法了解究竟危機是怎麼形成的，不僅未來無法防範問題的重複發生，也無力幫助經濟體系真正的復原。本書審視人類的貨幣與銀行體系，探討它為何會週期性地爆發令人沮喪的危機。為什麼危機會發生？為什麼這些危機令我們的就業與生產活動付出那麼大的代價？要如何防範危機的發生？而為了解答這些疑問，我們也將檢視一些有助於提出答覆的新概念。

二○一一年春天，我到北京和一位資深的中國央行官員見面。在釣魚台國賓館設宴的晚餐開始前，我們先在那裡打了一場網球友誼賽，過程中，我們談到整個世界可從過去的歷史吸收到哪些教誨，並用以因應眼前的挑戰─其中最重要的一項挑戰是：如何在二○○八年西方銀行體系崩潰後，再次振興世界經濟。談著談著，我突然想到，據說有一次某人請教中國前總理周恩來對於法國大革命的看法，並且詢問他這場革命的重大意義(他回答：「現在下結論為時尚早」)，於是我便問那個中國同儕，此刻的他認為十八世紀下半葉的英國工業革命有何重要的意義。他沈吟了一會兒後，慎重地回答我：「我們中國人從西方人身上學到很多，你們讓我們了解到競爭和市場經濟是支持工業化發展的力量，並且能夠創造更高的生活水準。那是我們想要仿效的。」但接著他話鋒一轉，說：「但我不認為你們已經真的學會要怎麼搞好貨幣與銀行業務。」這本書的發想就是來自他的這一番評論。

《金融煉金術的終結：貨幣、銀行體系與全球經濟的未來》

 

出版時間︰2017.09.28
作 者︰莫文．金恩（Mervyn King）
定 價︰520元 

從天而降的四十億債務：一直想落跑最後卻乾杯重生的奇蹟故事》
 

出版時間︰2017.09.05
作 者︰湯澤 剛（Yuzawa Tsuyoshi）
定 價︰280元 

從知名企業辭職返鄉，接任第二代社長看似人生勝利組，

豈知繼承的可不是金雞母，而是從天而降的四十億債務！

領導力的學習必須成為每天的習慣

我們很幸運，能跟史上第一位登上全球最高峰聖母峰的吉姆．惠特克（Jim Whittaker）一起開過兩三次研討會。吉姆也曾率領第一支由美國人組成的隊伍，登上全球第二高峰K2。而且他不只登山，也曾兩度擔任國際帆船比賽（International Yacht Race）的船長，從維多利亞港（Victoria）展開兩千四百英哩的長征前往毛伊島（Maui），更曾四度從華盛頓航行兩萬英哩，前往澳大利亞。此外，吉姆也是一位很有經驗的資深主管，在娛樂設備公司（Recreational Equipment Inc.，簡稱REI）待了二十五年，他是第一位全職員工，最後以總裁和執行長的身分退休。 

在經歷了這麼多冒險之後，吉姆回頭反省他的人生哲學時提出了這樣的看法：「這跟追求刺激無關，重點在於充分利用每一分每一秒拓廣眼界，願意不斷學習，把自己置於一種學習是無限可能的處境下有時候甚至事關存活，由於處於崩潰邊緣，只能不顧一切地去冒險，這個時候你才會學習成長，而且成長得最快。」

 吉姆說到重點了。優秀的領導者不是為了名利或刺激才去做現在在做的事；是為了學習和成長，也為了充分利用自己的所能去幫助別人，幫助社群及他們的組織。「願意不斷學習」正是本書討論的重點。它意謂你會充分利用手邊各種機會去學會領導，也意謂你會自我拓展，不畏懼眼前挑戰不斷學習，更意謂你會踏出自己的舒適圈，挑戰本領以外的事情。 

要登峰造極成為優秀的領導者，第一步就是為自己的領導力負起開發的責任。誠如第十八章所言，如果每家組織都具備領導文化，你合作過的每位領導者都堪稱模範，那自然是最理想的。但是非常有可能你必須靠自己展開學習計畫。

把領導力的學習變成每天的習慣

曾是百特國際公司（Baxter International）董事長兼執行長，如今在西北大學凱洛管理學院（Northwestern University's Kellogg School of Management）擔任臨床教授的哈利．克雷默（Harry Kraemer），曾教會我們何謂認真對待學習。每一天工作和家庭活動終了之際，哈利會花十五到三十分鐘反省「在這一天當中，我做出了什麼影響，別人對我做出了什麼影響」。他會反問自己一些問題我曾說過會做什麼嗎？確實做到了嗎？哪些地方表現不錯？哪些地方表現不好？應該有什麼不一樣的做法？學到了哪些足以影響未來的經驗？諸如此類。哈利不是最近才開始這樣每天反省自己，他已經執行了三十五年，從不間斷。換言之，已經超過一萬兩千五百次。它成了哈利的習慣一種絕佳的習慣。 

哈利從他事業生涯早期的時候，就養成這項習慣，朝最佳領導者的目標前進。他說：「每一個人都可以成為最好的自己。我當過一家市值相當一百二十億美元的全球醫療公司的財務長、執行長和總裁，在百特國際擔任高階主管前前後後加起來十一年。「現在我是私募股權投資公司Madison Dearborn Partners的執行合夥人，總部在芝加哥。雖然我很幸運地成功了，但我還是跟幾十年前在小辦公間剛任職分析師時一樣，矢志成為最好的自己。」 

你要掌控自己的學習，你要成為最好的自己，而有意義又重要的做法，就是把學習變成最佳領導者每天的習慣，就像哈利一樣。你的每日學習習慣不見得要跟他的一樣，但必須像他一樣規律。 

這世界需要模範領導者

我們之所以動手寫這本書，就是著眼於這樣的機會點。三十五年來，我們始終致力於領導力的研究與寫作，甚至花費更久的時間從事領導者的培育工作。但我們還是看見市場供需之間等著填補的缺口越來越大。我們希望能繼續提供一己之力，不只是幫忙縮小缺口，也會以行動支持，為這個世界創造出更多優秀的領導人才。

《模範領導的養成》（Learning Leadership）有七個單元。第一單元談的是基礎原則，以此為基調提供背景脈絡，討論人們必須做什麼，才能成為更優秀的領導者。我們會提到各種有礙培養領導力的迷思與先入為主的觀念；要成為模範領導者的五個基礎原則；領導力至關緊要的證據何在；以及何以說你已經出現領導的行為，只是出現的頻率還不夠多。

在第二單元裡，我們會討論第一個基礎原則裡的基本要素：相信自己辦得到。我們強調的是，你必須堅信自己的能力，而且相信領導力是學得會的。我們會證明學習是最重要的技巧，領導力是由內形成的。

第三單元討論第二個基礎原則：追求卓越。這單元會談到認清自己的重要性，還有你必須知道什麼對你來說是重要的。如果你連自己都不了解，又如何領導他人。此外，對於未來的事情，你必須關注。今日的你跟未來的你並不一樣，你的支持者也是如此。另外我們也會指出，領導力其實是一種人際關係，並非單純屬於領導者的個人抱負，你要去認識和欣賞你的支持者。

《模範領導的養成：20個日常訓練，讓你成為老闆信賴、員工願意跟隨的好主管》
  

出版時間︰2017.08.10
作 者︰詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）
            貝瑞．波斯納（Barry Z. Posner）
定 價︰320元 

正確的Lead能讓管理者與被管理者相互啟蒙，打造夢幻團隊。

Q1：第一道問題 我們的使命是什麼？
當前的使命是什麼？
我們的挑戰是什麼？
我們的機會是什麼？
需要重新審視現有的使命嗎？

管理學之父 彼得．杜拉克

為什麼要自我評估？

九千萬名為非營利機構—美國最大的雇主—工作的志工標舉了美國人承諾，願意在社群裡負起應有的公民責任。此言不虛，非營利組織對美國生活的品質非常重要，同時也是它最顯著的一種特徵。

四十年前，「管理」對非營利組織來說是個非常糟糕的髒字。管理意謂著「生意」，而非營利組織絕對不碰的一件事，就是「生意」。時至今日，非營利組織人士已了解，其實他們比營利事業更加需要管理，因為他們沒有傳統的最終盈虧（bottom line）管控。現在他們需要學習如何善用管理，如此一來，才能專心追求他們的使命。然而，現有的工具罕有能夠滿足美國境內眾多非營利組織的不同特性及核心需求。

雖說我不知有哪個營利事業能像那極少數的非營利組織管理得如此良善，但是絕大多數的非營利組織頂多只能得到「Ｃ」的評分。那並不是因為怠惰—他們當中的多數人孜孜矻矻、努力以赴—而是因為缺乏「焦點」，缺乏「運用工具的能力」。然而，我預期這樣的狀況很快就會改變，而我們杜拉克基金會（編按：如今已更名為「賀賽蘋領導研究中心」）期望能深耕焦點與運用工具的能力等領域，為非營利組織帶來重大影響。

《存活的本事：百年企業和新創公司每天都在思考的問題，透過管理大師杜拉克與新世代領袖的5個核心問答，找到生存的能力》

       


出版時間︰2017.05.11
作 者︰彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker, 1909-2005）
定 價︰280元