Q1:第一道問題 我們的使命是什麼?

當前的使命是什麼?
我們的挑戰是什麼?
我們的機會是什麼?
需要重新審視現有的使命嗎?

 


管理學之父 彼得.杜拉克

 

每一個社會部門機構的存在,都是為了給個人的生命與社會帶來特殊的變化。創造這樣的變化就是組織的使命—它既是組織的目的,也是組織存續的理由。美國有超過一百萬家非營利組織,每一個組織可能各自擁有非常不同的使命,但是「改變生命」永遠是起點,也是終點。使命不能沒有人情味;它必須具有深刻的意義,是你相信的事—你心中清楚那是對的事。領導最基本的一項責任,就是確定每個人都清楚你們的使命是什麼,了解它,進而體現它。

 

許多年前,我和某家大型醫院的管理者坐下來開會,一同集思廣益釐清該急診室的使命。正如大部分的醫院管理者,他們劈頭便說:「我們的使命是健康照護。」然而那是錯誤的定義。醫院要處理的議題不是健康,而是疾病。我們花了很多時間才想通這個非常簡單,而且(大多數人認為是)再明白不過的道理:急診室是「提供傷患安心感受」的地方。要把這一點做得好,你必須知道急診室裡的實況。而且,出乎與會醫師和護士預料,醫界認定,一間好的急診室,其職責在於告訴送進急診室的百分之八十傷患,只要好好睡上一覺,什麼病痛都能治好。「你剛剛被嚇了好大一跳。不過你別擔心,你的孩子只是得了流行性感冒。沒事了,雖然有抽筋現象,但孩子並沒有什麼嚴重的問題。」醫生和護士會這樣向病患及其家屬打包票,好讓他們安心。

 

我們想出這樣的聲明,但它聽來是如此顯而易見。不過,要將這樣的使命落實為行動,意思是每個來到急診室的傷患在少於一分鐘的時間內,就會有一名合格醫護人員檢視他們的狀況。首要的目標是盡可能在他們抵達急診室後立即檢視每一個傷患—因為那是唯一能給予保證,使傷患安心的方法。

 


使命應該要能印在T恤上

 

有效的使命宣言是簡短且切中要旨的。它應該要能印在一件T恤上。使命說明你「為什麼」做你正在做的事,而非表明你要用什麼方法做事。使命通常很宏偉,甚至帶點恆久的意味,但是它能夠引導你在當下做對的事,而且在未來也會繼續如此。組織中的每個人因而可以說:「我正在做的事能成就組織的目的。」所以使命必須清楚明白,而且必須能激勵人心。每個董事會成員、志工和員工都應該能看著使命,說:「沒錯,這就是我希望別人記得我的原因。」

 

想要擁有一項實際有效的使命,你必須調和你的機會、能力與承諾。每一項好的使命宣言都能涵蓋這三者。首先你得審視外部環境。那些從內部出發,試圖找尋地方運用其資源的組織,只是徒然浪費自身資源罷了。特別是,那種做法會聚焦於昨日。人口組成會變化,需求也會變化,而你必須找到既成事實—那些已然發生的事物—它們代表了組織的挑戰與機會。領導別無選擇,只能預測未來,並且嘗試塑造未來;記住,凡是因趕上潮流而自滿的人,也會因潮流退去而重重摔落。把這些事做好並不能使你永垂不朽,然而,就算缺少神的指引,你仍舊得評估你的機會在哪裡。

 

檢視最先進的創意和方法、不斷變動的條件、籌金環境的競爭,以及要求空缺。醫院不會改行賣鞋,也不會大幅推動教育事務,醫院會照顧病患。不過,特定目的或許會改變。眼前最為重要的事物有可能很快就變成次要,或完全不相干。憑藉手中有限的資源—我指的不只是人力與財力,還包括了能力—你該把資源投入什麼地方,讓事情有所不同呢?你可以在哪兒建立起一套全新的績效標準呢?真正能激發你獻身投入的關鍵是什麼?

 


做出有原則的決定

 

一句忠告:千萬別為了錢,而讓使命退居次要地位。假設某些機會威脅到組織的誠信,你必須斷然拒絕那樣的機會,否則,你會出賣你的靈魂。我曾列席旁聽某間博物館的一場討論,有金主願意資助採購重要的藝術品,但條件是任何自重的博物館絕無可能接受的要求。然而,有極少數的董事說:「收下這筆捐款吧。未來我們可以改變這些條件。」其他董事卻主張說:「不,我們不能昧著良心做那種事!」董事會為了這件事爭吵不休。最後,他們終於全都同意,為了取悅某個贊助者而棄守基本原則,損失將遠遠超出所得。縱然董事會因而錯失機會,無法購入某些非常精采的雕塑品,但是核心價值永遠必須擺在第一位。

 


努力把事情想得通透

 

在進行自我評估的歷程中,把「我們的使命是什麼?」這道中心問題高舉在你的面前。你會一步接一步地分析出挑戰與機會,辨認出你的顧客,了解他們重視什麼,以及定義你的成果。等到擴展計畫的時機到來,就可以運用這些發現重新檢視使命,看看是要維持或改變它。

 

當你著手進行自我評估,不妨想想十七世紀的偉大詩人與宗教哲學家鄧約翰(John Donne)講道時說過的這句話:「想要成就永恆,別等到明天才開始,因為永恆絕非一蹴可幾。」我們要先把眼光放遠,然後回頭自問:「我們『今天』要做些什麼?」最大的考驗並非使命宣言聽來是否漂亮,而在於你的實際表現如何。1

 


企管大師 詹姆.柯林斯
我們的使命是什麼?

 

我們的使命是什麼?這樣一道簡單的問題,卻正中所有偉大機構裡根本對立的核心:存在守成與變革間的動態交互關係。真正出色的組織總是展現出「既能保有其核心,又能不斷向前邁進」的特質。它一方面受到一組核心價值與基礎目的引導—這套核心使命歷經時間遞嬗也少有變化,甚至完全不變;另一方面則鼓勵進步:變化、改進、創新、更新。在核心使命維持不變之際,組織的作業實務、文化常規、策略、戰略、流程、結構與方法則是不斷變動,以因應變化不居的現實環境。其實,變革看似最為矛盾之處在於,那些第一個採取反應、最善於在變動世界中調整自我的組織,很清楚什麼「不」應該變化;他們有一套固定不變的指引原則,只要以此為中心,就能輕易改變其他的事。他們很清楚:什麼是真正神聖不可侵犯的,什麼不是;什麼應該永不改變,什麼又該總是歡迎改變;「我們的立場是什麼」和「我們如何處理事務」兩者有何不同。

 

例如,最好的大學了解探究的自由(freedom of inquiry)這個理念是指導準則,必須被維護,而終身教職的施行細則無可避免地會不斷變動與修正。歷史最為悠久的教堂了解,他們奉行的宗教核心思想必須保持不變,可是敬拜的特定行為或場所卻可能因應年輕世代的現實狀況而變化。使命正如杜拉克所想的,提供了必要的黏合,讓組織無論經歷擴張、分權、全球化,或者達到多樣化,都能保有其完整性而不至於四分五裂。不妨將使命看作類似猶太教的教義,正是這些教義讓幾百年來沒有祖國、四散各地的猶太人始終能團結在一起。或者想想美國《獨立宣言》中那些不證自明的真理,又或是讓世界各國的科學家團結在一起的不變信念,也就是追求知識進步的共同目的。

 

核心使命提供的指引不只是該做什麼事,也包括「不該」做什麼事。社會部門的領導者以他們能為這世界行善而自豪,但是為了追求服務的極大化,「唯有」當善行符合組織的使命時,才能行善。為了成就最多的善行,你必須拒絕離題的壓力,並嚴守紀律,不做不符合組織使命的事務。法蘭西斯.賀賽蘋過去領導美國女童軍時曾琢磨出一條簡單的心法:「我們在此只為了一個理由:幫助女孩發揮她最大的潛能。」她穩穩地帶領女童軍踏入那樣的活動中—而且只從事那樣的活動—那樣做能為它的成員創造獨特且重要的價值貢獻。當某個慈善組織尋求與女童軍合作,期盼能創造一整群帶著微笑的女孩挨家挨戶宣揚崇高善行的景象,雖然賀賽蘋讚賞這種帶來好影響的期望,卻堅定地婉拒了對方的提議。某件事是一生一次的機會—甚至是一生一次的募款機會—只是一項事實,光是這個原因未必足以成為行動的理由。假設一次絕佳的機會並不符合你的使命,那麼,你的答覆必定是「謝謝,但是不了」。

 

當我們所處的世界愈來愈分裂、愈來愈動盪不安,使命的問題也就顯得益發重要。不管這世界的變化有多大,眾人心裡依舊渴望能隸屬於某個讓他們感到驕傲的團體。他們渴望有一套可以遵循的價值觀和生活目標,使生活與工作具有意義。他們渴望與他人產生連結,與人分享共通的信念和抱負。他們急切地渴求一套能指引方向的哲學,一處山頂的烽火,以便在黑暗與混亂的時代中仍能看見希望。如今人們比起過去的任何時候更加要求經營自主權—自由加上責任—同時也會更加要求他們所屬的組織必須有其主張。

 










《存活的本事:百年企業和新創公司每天都在思考的問題,透過管理大師杜拉克與新世代領袖的5個核心問答,找到生存的能力》

臉譜6月_存活的本事_立體書封(裁白邊_0502)        


出版時間︰2017.05.11

作 者彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker, 1909-2005)

定 價︰280元 


創業不難,難在永續經營
越混亂的時代,越要回到原點才能找到答案
彼得杜拉克+專家學者+新世代創業家給現代領導者的智慧書

II創業,然後呢……
根據彭博商業周刊報導,十個創業的企業家中,有八個會在頭十八個月內以失敗收場。其中主要的原因是策略缺乏重點及資金短缺。想要獲得他人的投資與支持,必須能說明事業的核心知識與精準焦點。
根據彭博商業周刊報導,十個創業的企業家中,有八個會在頭十八個月內以失敗收場。其中主要的原因是策略缺乏重點及資金短缺。二十五年前管理之父彼得.杜拉克發現這個普遍的困境,開發出由5個核心提問組成的自我評估工具:

II透過5個提問解決”如何活得好好的”難題
管理之父彼得.杜拉克在二十五年前發現這個普遍的困境,開發出由5個核心提問組成的自我評估工具:
Q1:我們的使命是什麼?
Q2:我們的顧客是誰?
Q3:顧客在乎的是什麼?
Q4:我們追求的結果是什麼?
Q5:我們的計畫是什麼?
這五道問題看似平凡,卻是探索組織存亡的關鍵命題,也是組織永續的五大力量。如果你無法回答以上五個問題,你就無法走到終點,來到夢想之地。彼得.杜拉克不但針對每個問題,提出擲地有聲的獨到見解,並邀請鑽研該課題的大師學者及新世代創業家一起探討解答,期望給讀者多樣的觀點與豐富的實務經驗。

II邀請大師與千禧世代一起找出存活的能力
這五道問題是探索組織存亡的關鍵命題,也是組織永續的五大力量。如果你無法回答以上五個問題,你就無法走到終點,來到夢想之地。彼得.杜拉克不但針對每個問題,提出擲地有聲的獨到見解,其基金會並邀請鑽研該課題的大師,如企管大師詹姆斯.柯林斯、行銷大師菲利普.科特勒、領導大師詹姆士.庫塞基、克斐勒基金會總裁茱迪斯.羅定、市場大師卡斯徒里.藍根、杜拉克基金會創辦人法蘭西斯.賀賽蘋,以及新世代成功創業家麥可‧拉澤羅&凱絲‧拉澤羅等,一起探討解答,期望給讀者多樣的觀點與豐富的實務經驗。

這趟自我發現、尋找生存力的探索之旅,從「我們的使命是什麼?」這個關乎組織存在的基本問題出發,接著,引領你穿過「你做得有多好」的評估過程,然後以一個可衡量的、注重結果的策略性計畫收尾。無論環境如何詭譎多變,無論你的組織規模多大,這個自我評估模式全都適用。它會徹底改變你的工作方式,帶領你找出組織的長處與挑戰、擁抱變革孕育創新、超越既有的範圍發掘趨勢與機會、鼓勵計畫性放棄,以及要求可衡量的成果。

「優秀的領導人能提供答案,但是偉大的領導人會問正確的問題--而這部精采的作品能協助所有領導人問對的問題、給好的答案。」
--詹姆‧柯林斯(Jim Collins),企管大師、《A到A+》《基業長青》作者


II各方推薦,歷久彌新
「杜拉克的領導觀念可視為通用的協作平台,讓一支多世代的團隊,在任何環境與部門中都能發展想法與策略方案。仔細思考杜拉克有影響力的見解就能促進對話,讓你的團隊關係更密切,並縮短不同世代間常見的溝通落差。」
——瓊安‧史奈德‧庫爾(Joan Snyder Kuhl),千禧世代為何重要顧問公司創辦人

「本書是各行各業領導者的行動指南,也是當今世界領導者不可或缺的參考資源。」
——湯瑪斯‧摩根(Thomas J. Morgan),美國互惠人壽保險公司(Mutual of America Life Insurance Co.)總裁、董事長暨執行長

「杜拉克的智慧跟過去一樣重要,在驅策組織以正確方式追求卓越上帶來珍貴的啟發:永遠為使命和顧客效命。」
——羅傑‧佛格森(Roger W. Ferguson),美國教師退休基金會(TIAA-CREF)總裁暨執行長

「這世界迫切需要幫助,它來的正是時候!任何組織或新創公司要發揮其作用,成功參與未來,就必須自問這些不可迴避的問題。」
——艾倫‧穆拉利(Alan Mulally),Goggle董事、福特汽車前總裁暨執行長

「彼得‧杜拉克的管理見解永遠是所有領導者的靈感來源。本書將他令人耳目一新的想法往前推得更遠,企圖以周詳的答案,解決二十一世紀最迫切的領導問題。本書對領導課題帶來重大的貢獻。」
——南西‧齊佛(Nancy L. Zimpher),紐約州立大學(The State University of New York)總校長

「身為行銷人員與企業領導者,我在杜拉克的簡單智慧中找到指引。特別喜歡『沒有顧客,就沒有生意。』這個觀念。本書提供了歷久彌新的洞見,對在瞬息萬變局勢中感到迷惘的人而言,像『奇聞軼事』般令人驚奇。」
——奇異(GE)行銷長貝絲‧康斯托克(Beth Comstock)

「它是耶魯管理學院學生永恆的指南——用字簡潔優雅,內容扼要有力。」
——耶魯管理學院領導力培養學程(Leadership Development Program)教授
暨主任湯瑪斯‧科爾蒂斯將軍(General Thomas Kolditz)

「沒有任何人,連蘇格拉底也不例外,提出過比彼得‧杜拉克這五道更好的問題。杜拉克的個人魅力、所有智慧全都在此,可讓你的工作效能顯著提升。你肯定找不到比這更棒的書了。擁有它,就像彼得陪在你身旁。」
——杜拉克非營利管理基金會創會董事長鮑伯‧班福德(Bob Buford)
著有《人生下半場》(Halftime)和《完美收場》(Finishing Well)

「我和許多執行長、經理人與學生合作過,發現他們有個共同願望:創造有意義、有目的、有熱情的人生。這本書與所有世代分享創造這種人生必備的經驗。簡單好記、威力強大、容易運用,一部經典之作!」
——杜克大學富卡商學院K教練領導力與倫理中心(Fuqual/Coach K
Center on Leadership & Ethics, COLE)執行主任向山櫻(Sanyin Siang)

(*本書為《生存力》的最新增訂版)





  目 錄  

序:從5個提問開始
引言:為今日領導人創造不朽智慧
關於作者:彼得‧杜拉克小傳 緣起:為什麼要自我評估?

第1道問題:我們的使命是什麼?----管理學之父 彼得‧杜拉克
當前的使命是什麼/我們的挑戰是什麼/我們的機會是什麼/需要重新審視現有的使命嗎
我們的使命是什麼?----企管大師 詹姆‧柯林斯
你的使命是什麼?----領導權威馬歇爾‧葛史密斯
{千禧世代備忘錄}---「做就對了」(Just Do It)----新世代創業家麥可‧瑞帕伐

第2道問題:我們的顧客是誰?----管理學之父 彼得‧杜拉克
誰是我們的主要顧客/誰是我們的支援顧客/我們的顧客會怎樣變化
我們的顧客是誰----行銷大師 菲利普‧科特勒
客戶是一切的中心!----奇異航太公司副總裁羅胡‧克里希納穆西
{千禧世代備忘錄}----發掘出備用人才----新世代營運主管路克‧歐文斯

第3道問題:顧客重視的是什麼?----管理學之父彼得‧杜拉克
我們認為主要顧客和支援顧客重視什麼/我們需要從顧客那裡獲得什麼知識/
我們該如何參與獲取這些知識
顧客重視的是什麼?----領導大師詹姆士‧庫塞基
創造顧客價值:你的品牌對顧客有多大助益----創業家麥可‧拉澤羅&凱絲‧拉澤羅
{千禧世代備忘錄}----親自面對顧客的質疑----演說家暨策展人娜迪拉‧席拉

第4道問題:我們追求的成果是什麼?----管理學之父彼得‧杜拉克
我們如何定義成果/我們成功了嗎/我們應該如何定義成果/我們必須強化或放棄什麼
我們追求的成果是什麼?---洛克斐勒基金會總裁茱迪斯‧羅定
我們追求的成果是什麼?----領導學教授伯納德‧班克斯
{千禧世代備忘錄}---將終點線推向更遠處----鉛筆的承諾創辦人暨十大全球傑出青年亞當‧博朗

第5道問題:我們的計畫是什麼?----管理學之父彼得‧杜拉克
需要改變使命嗎/我們的目的是什麼
我們的計畫是什麼?----市場大師斯徒里‧藍根
為永續擬定計畫:米卡莎(Mi Casa)的故事----西裔領導研究中心執行長茱安娜‧薄得斯
{千禧世代備忘錄}-----精心計畫能帶領組織向願景終點移動---提升聯盟創辦人暨執行長卡洛琳‧戈恩

轉變中的領導
領導者的特質
自我評估歷程
可進一步探索的問題
名詞定義
撰稿者簡介





  作 者  

彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker, 1909-2005)
全球公認的「現代管理學之父」,曾是教授、管理顧問,以及作家。杜拉克影響了無數來自各組織各階層的領導者,包括奇異、IBM、英特爾(Intel)、寶僑、美國女童軍、救世軍、紅十字會、聯合農場工人(United Farm Workers)等,甚至好幾任總統。

法蘭西斯‧賀賽蘋(Frances Hesselbein)
總統自由勳章得主,賀賽蘋領導研究中心(前身為杜拉克基金會)董事長暨執行長,獲獎季刊《領導人對話》(Leader to Leader)總編輯,曾合編過二十七種圖書,被譯為二十九種語言。

瓊安‧史奈德‧庫爾(Joan Snyder Kuhl)
千禧世代為何重要顧問公司創辦人,國際演說家、領導力訓練師及顧問,專精於全球人才培育和不同世代的參與策略。




  譯 者  

陳筱宛
英國倫敦大學教育研究院比較教育碩士。曾任職出版社,現為專職譯者。譯有《星期一的領導課》、《別掉入思考的陷阱》、《管理金律你不是不懂,而是用錯了》、《超高效創意思考心智圖法》等。











 

 

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