第三層次的思維:客製化就已足夠

乍看之下,第三層次的思維察覺到一些創新的需求, 看似接受了新興市場的真實面。但其實仍停留在第二層次的思維,只是包裝得漂亮些。這層次的思維不只普遍,更是深植於許多資深跨國企業高階經理人的心中。早在七○和八○年代,跨國企業建立了一套簡易的創新模式:在自己國內開發商品,稍加修改設計後,再銷售到世界各地──通常真的只是為當地市場做小幅度的修改。這種作法就是全球在地化。顧名思義,全球在地化是全球規模與在地需求的折衷。跨國企業為了將市占率最大化,會盤算最理想的交易,並將成本最小化,讓全球銷售和在地客製化之間取得平衡。


自八○年代以來,世界經濟發生了劇烈變化。但全球策略卻仍大同小異。全球在地化仍然是主要的劇本,不只跨國企業如此,連金字塔頂端的學術界也如此。
全球在地化之所以非常盛行,是因為事實證明當企業要往其他發達國家進軍時,它能夠很有效地促進市場擴張。它功效卓越,並能有效串連不同國家之間的某些需求差異。無論是何種體質的企業,例如從本土長出的跨國企業(如奇異),或者是利用併購建立鬆散聯盟的企業(如聯合利華),全球在地化都能幫助他們建功立業。 


從前,新興經濟體尚未占領市場,低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在,而發達國家主要就是依賴大眾市場,因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今,新興市場的成長規模已不容忽視,企業必須因應這個事實而調整全球策略。全球在地化的關鍵缺陷在於,它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別,但實在太少企業能體認到這一點。例如,它預設一間英國公司在印度開拓市場時,會面臨的挑戰大致上與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略:移植本國成功的創新,再因應當地喜好而做出調整,但換湯不換藥。


全球在地化的確能夠解決小幅度的各國需求差異,但卻無法弭平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本,就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為更根本的落差在於,一個市場裡每人花得起十塊錢,但在另一個市場裡,十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。
 


就讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者之間的差異。在約莫一世紀之前,電冰箱開始進入發達國家的主流市場,從當時的角度來看,這是一項奇蹟性的商品,它不僅延長了食品保存的期限、減少食物被糟蹋的情況,還替人們省時省力。第三級思想層次的人們會很自然地認為,也許只需將原有的設計稍做修改,等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱,就會對它愛不釋手,像自己當年一樣。


然而現實總是比想像複雜。在低收入國家,食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先,低收入國家的消費者無法依賴電力,尤其是在鄉村地區。因此,隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次,他們的荷包不深,會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。
 


接著,一個符合以上期待的新科技出來了。戈德瑞博伊斯公司開發了一款電冰箱,名為「小涼」(
ChotuKool),在孟買生產製造,一台的訂價只要六十九美元。它具備密不透風的隔絕功能,且能依靠電池暫時供電。更厲害的是,它質輕量薄,只由少數幾個零件組成,但卻堅固耐用。


「小涼」用一種電腦散熱的特殊半導體晶片來取代傳統壓縮機。現代電冰箱開始進入西方家庭廚房是在一九二○年代,那時候當然不可能出現這種晶片,而如今它則充斥市面又相對便宜,可以創造出突破性的科技。當然,「小涼」這種新式電冰箱的溫控表現並不是非常優異,它最多只能低於環境溫度大約
20C(舉例而言,環境溫度為32C,冰箱溫度只可到12C)。不過即便如此,印度已經覺得這樣很好了,更何況「小涼」的功能還不只如此呢。
 

 

一個存在已久的老問題(印度人需要冰箱),和當地的現實條件(不穩定的供電),以及最新的科技(散熱晶片),三個條件擺在一起可以產生創新的解決方案,第三級思維層次的人們無法察覺這一點,因而與這項大好商機擦身而過。一家西方跨國企業,比方說惠而浦(Whirlpool),有沒有能力做出類似的產品,並拿全球在地化當武器來擊垮戈德瑞.博伊斯公司呢?當然有這個能力。但是他們若只拿現有的產品去做客製化改良,那倒是絕對不會贏的。請注意,我們的意思並不是說全球在地化已經完全無用武之地了。 


因為
Nokia所屬的芬蘭公司(Finish)花了太多的心力在從事新興市場的創新,導致目前智慧型手機市場的大片江山都讓渡給了AppleGoogle。這個事實告訴我們,仍不可偏廢為發達國家進行的創新,而這當中的拿捏絕非易事。


的確,全球在地化已經創造如今全球事業的巨大優勢,它既能夠讓發達國家彼此之間的互通有無,也將在未來數十年裡扮演營收的重要推手。此外,還能滿足低收入國家富人的需求。但在新興市場真正要掌握商機,還是必須從大宗市場下手,而這就是全球在地化踢到鐵板的地方了。
 


因此,我們獲得這樣的論點:全球在地化並不能作為一個通盤策略。跨國企業必須學習逆向創新,同時也不可偏廢全球在地化。




第四級思維層次:要創新,才會贏

企業想要跨越貧富國家之間的需求鴻溝,單單創新還不夠,還必須從零開始創新,這一點,第四級思維層次的人懂得。就如字面上的意義,從零開始代表了必須萬事歸零,重新審視以下幾個最根本的問題: 

誰是我的目標客群? 
我想傳遞哪些價值觀?
要用哪種價值鏈架構(value chain architecture)來傳遞?

從全球在地化轉變到逆向創新屬於不連續式的躍進(discontinuous leap),實行起來並不容易,但很振奮人心。 

全球在地化的預設邏輯是以產品出口為導向:「我如何用現有的產品,盡可能地擴占更大的市場?」但逆向創新走的是回歸市場的道路,一開始先定位開發中國家的特殊需求,再回過頭尋找解決之道。然而從以前到現在,絕大部分的跨國企業對新興市場的研究實在少之又少。其實,每一個企業的決策者都應該對當地的需求和條件有所認識。如果不了解低收入國家的需求,就不可能會產生深謀遠慮的定見,企業前途也將是一片渺茫。而且,從全球在地化轉變到逆向創新必定會經歷不連續式的躍進,即便第四級思維層次的人已經理解這一點,仍然可能被某些思維陷阱困住,而無法設計出符合需求的產品,所謂的思維陷阱包括以下三種:


陷阱一:因為低收入國家的人均收入不高,所以只要舊科技和廉價品就能滿足他們。像這樣把低收入國家當作傾倒夕陽科技產品的垃圾場,實在是大錯特錯。要掌握新興市場的商機,並不單純只是靠低價銷售,而是如何創造出新的產品性價比,這往往需要一整套全新的技術,才能補強產品性能,比方說達到能用
15%的價格買到性能五十分的產品的地步。
 


Sony將過季的產品和科技賣給中國,結果輸給了三星。如今,數位學習產業在開發中國家進展得最為迅速,印度鄉下的窮人善加利用這一點作為學習工具;至於排隊買便宜的黑白電視、或搶購絕版教科書這類的事情,他們則感到興趣缺缺。舉例而言,麥格羅.希爾國際出版公司(McGraw-Hill)和印度的資訊公司威普羅(Wipro)共同開發了一種叫做mConnect的低成本教育學習服務工具,讓印度鄉下的居民得以用移動裝置來接收學習內容,印度有好幾百萬的年輕學子是重度手機使用者(平均每天使用五小時以上),這項高科技完全命中紅心,他們可以用手機進行技能訓練、學英文,以及準備大學的入學考試。類似的情形也發生在非洲,他們的低成本手機不僅可以上網,還可以玩最新的電動遊戲。


陷阱二:逆向創新一向都無所不用其極地將零售價壓到最低。開發中國家與發達國家有基礎建設、環境永續經營、法令規章以及使用者偏好等落差,但這些因素與逆向創新的極低產品價格沒有必然的關聯。比方說,中國投資替代能源並非是因為它的低價格,而是因為中國尚缺乏完整的能源建設,而當今的環境條件限制讓中國必須選擇替代能源。
 


陷阱三:逆向創新就是產品的創新。此見淺矣。其實逆向創新的幅圍非常廣泛,不僅限於產品設計等工匠之事。許多逆向創新都是商業模式的創新,包含建立新的流程、新的合作關係、甚至重新打造價值鏈。更甚者,也有很成功的「市場進入策略」創新。最強大的逆向創新往往都是商業平台的創新──意即,創新的規模可大可小以因應各種不同的價格區間帶。


印度規模最大的電信服務業者「巴帝電信」(
Bharti Airtel Limited)就是一個創新商業模式的實例。巴帝和其他的印度公司不一樣,它很清楚自己的強項是精準分辨和定位顧客的需求。不過,巴帝並不是一間十分擅長高科技的公司,這一點非常有別於其他電信業競爭者,正因如此,它將網絡安裝、維護與服務外包給愛立信、Nokia和西門子等公司,另外,把IT系統交由IBM建立和管理,這些辦法是發達國家的電信業者壓根未曾想過的。
 


巴帝用這套創新的商業模式大幅降低了生產成本,透過將資本支出的固定成本挪用給產能所需的各式開銷。如此一來,巴帝便可以每分鐘
0.010.005美元的價格,提供行動通訊服務,全世界或許找不到比這更低的價格了。巴帝已經享受到120%年營收成長的甜美果實,而且,在二○○三到二○一○年,每年的淨利成長率高達282%,就在二○一一年十月,它的市值穩健攀升,當月即站上三百億美元。


即便第四級思維層次的人不致落入這些思想陷阱,可能也無法真正擁抱逆向創新,因為他們還是會擔心失敗。「要獲利很難,風險太高了,和我們原先擅長的相差太遠了。」當然,不可否認逆向創新也有可能失敗。然而,有些恐懼是被過度放大的,例如以下這三種:
 


恐懼一:利潤肯定會無可避免地低到根本無利可圖。這個顧慮完全與實際經驗不符。你去想想某些發達國家的知名企業,例如微軟、蘋果和
Canon等,曾經以極低的銷售訂價贏得豐厚的財富,你絕對不會否認它們獲利滿盈。但同時微軟和蘋果仍然是我們心目中的電腦革命家,而非電腦量產工廠;以佳能來說,它出品的富士全錄可獨立插頁機型,為桌上型影印機增添了一款厲害的戰力。


跨國企業的高層領導人之所以預設新興市場的利潤很低,完全只是因為他們熟習的是全球在地化模式。但逆向創新其實是不一樣的東西,不只產品被重新設計,連供貨和成本結構也重新調整。所以,要以大幅翻新的產品設計,低價謀取和從前一樣、甚至更多的獲利,絕對是有機會的。況且,企業的財務表現看的不只是銷售利潤,即便毛利率降低,但固定成本相對較低,且產量也有攀升的潛力。因此,逆向創新的獲利率和投資報酬率可望與以往並駕齊驅,甚至表現更優異。
 


看看印度阿拉汶眼科醫院的例子,它以極低的價格提供高品質的眼科手術,特別是白內障手術(每隻眼睛的手術費用只要三十元美金,而在發達國家的要價高達一千元美金),已經有超過三百萬的印度人因它而受惠,免於失明。阿拉汶醫院的概念很簡單,就像世界上最好的製造工廠一樣,它將手術流程產線化,讓手術效率和效果達到最佳化。為了大幅提升員工和設備的生產力,嚴謹規畫手術所需的關鍵資源,包括手術室、醫師和護士的班表等,再將手術流程細分為各個階段以及動作,將過程和方法標準化,並做責任區分,而且,它也不忘評估手術結果,努力提升品質。


阿拉汶眼科醫院不只能夠以驚人的超低價格施行手術,甚至有高達六成以上的手術程序不向病人收費,同時毛利仍然能超過
35%。它並未接受任何贊助或慈善捐款,靠著自己本身就能創造出足夠的利潤,還能夠每三年蓋一間新的醫院。
 


恐懼二:如果我們跟低價市場競爭,會威脅到自己的主打商品,或者,主要產品的銷售會被瓜分。這些倒是真實的風險,但是可以控制。許多知名的品牌,例如
Honda、寶僑、百事、塔塔、Toyota等,往往都另外建立副品牌,以在不同的價格區間都能有市場位置。由逆向創新形塑而成的產業裡,能在不同的價格區間競爭,是在全球市場有競爭力的先決條件。另一方面,就算銷售業績有被瓜分的風險,但比起什麼都不做就眼睜睜看著新興巨擘前來瓜分掉你的市場,前者的風險總還是小得多。


恐懼三:技術領導是我們企業的強項,所以我們不可能做到低成本。大錯特錯。微軟、蘋果和
Canon都在它們的產業裡開拓出低成本的嶄新時代,同時仍然保持科技先鋒的地位。以奇異醫療集團而言,二○一○年,它們推出Vscan這種手持可攜式的輕便低成本超音波設備,說明了它們的科技領導與成本領導兩者是齊頭並進的。
 


Vscan的產品研發過程當中,奇異曾經碰釘子,認為根本不可能做到理想中的小型尺寸,由於接收和傳送聲波的聚束形成技術非常複雜,要製造出可放進口袋大小的高品質的顯影儀器,當時似乎無法如願。此時,意料之外的幫手來了:來自奇異內部的新型超音波產品團隊,他們製造的是專供心臟科醫師使用的最昂貴的超音波產品。他們當時為了清楚顯影心臟中血液流動的影像,正試圖提升4D顯影的功能(4D就是三維空間向度加上動態),這或許是獨一無二又最最困難的超音波應用了。這組團隊之前研發出的突破性聚束形成方法,便成為Vscan兼顧尺寸和價格的關鍵。令人訝異的是,用來發展最昂貴儀器的科技,竟扮演了自己企業裡最便宜產品的重要推手。




第五級思維層次:風險不在一地之得失,而在全世界

第五級思維層次的人明白,發達國家的跨國企業要實踐創新必須從零開始,才能跟上新興經濟體快速成長的脈動。舉例而言,印度在不久的將來就會有所行動,把今日的突破性進展導入美國,打造全新的市場,因為他們非常了解怠惰不動的代價將會有多慘痛。 


我們在第二章提到弭平各種需求落差的趨勢,一旦這些趨勢啟動,今天的贏家隨時都有可能在轉瞬之間變成明天的輸家。我們還提過,需求落差為開發中國家帶來了創新的機會,而發達國家終將因為弭平需求落差的趨勢而接受創新所帶來的改變。隨著趨勢的改變,低收入國家有機會超前發達國家,因此,如果跨國企業現在還守株待兔,等著落後國家追上,那麼,到頭來,一個令人跌破眼鏡的結果非常有可能降臨:你必須奔忙著去追趕那些落後國家。


當發達國家的跨國企業對逆向創新視而不見,等於是在壯大新興巨擘的實力──也就是養成那些開發中國家的新一代跨國企業。這些從角落冒出頭的新芽將會親手殺死古老的大樹,這種說法倒也不為過。發達國家的跨國企業必須面對這個難以承受的事實:在海外失敗可能會導致在本國失敗。
 

 

跨國企業的確有可能被新興巨擘搞得灰頭土臉。舉例而言,一些印度的資訊科技服務業者率先開始聘用能幹的印度軟體工程師,讓他們從印度提供遠端服務給已開發國家的客戶,支付給他們的薪資卻遠低於已開發國家的水平。IBM和埃森哲(Accenture)受到這個創新服務模式的挑戰,不得不重新思考自己既有的商業模式。再看巴西航空工業公司(Embraer)飛機設計,其先進程度也不亞於加拿大龐巴迪公司支線飛機的設計。另外,墨西哥的西麥斯集團(Cemex)的創新水泥產業上,使得瑞士的霍爾希姆公司(Holcium)和法國的拉法基集團(Lafarge)都黯然失色。且看如今,中國的華為正挑戰著像西門子、愛立信、阿爾卡特(Alcatel)和思科(Cisco)這些世界級的電信通訊龍頭。再觀印度的馬辛德拉集團,如今它腳踩美國農業機具大老迪爾公司的地盤,手拿創新的低馬力曳引機當武器。而且,這場戰役才剛剛開始。


儘管如此,許多發達國家的跨國企業仍然只視同樣身處發達國家的企業為競爭對手。它們認為,所謂競爭就是在角逐市占率。這種想法真是太令人惋惜了。要知道新興市場的戰役根本不在於市占率,而是在於如何創造市場。那些你所熟知的競爭者也並非這場戰役的要角,你從未聽聞過的黑馬才是。
 

 

由此可知,陳腐心態會引發更多問題。


在接下去的數十年內,發達國家的企業若想繼續維持生機,就必須得做低收入國家的市場領導者。如果當別人正忙著解決低收入國家的需求問題,而你只是作壁上觀,那麼你將會發現自己不只多了新的競爭對手,更是已經落後別人了,甚至可能再也無法追上。

 

 




 逆向創新
奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課,教你先一步看見未來的需求

      
 逆向創新_3D書封+書腰       
       

出版時間︰2013.08.01
作 者
維傑.高文達拉簡

定 價︰330

《商業周刊》1341期特別報導

亞馬遜書店★★★★★評價

《哈佛商業評論》評選為十大重要新觀點

 

一個顛覆既有的商業行為、即將改變世界的新觀點 

奇異團隊如何以超低價格提供高品質醫療服務,同時維持高獲利?

寶僑的暢銷商品在新市場碰壁之後竟然催生了更熱賣的商品?

為了照護海地貧民而激發出的點子,如何在其他市場帶來新生意?

世界的重心快速移動,過往成功的獲利模式通通不再管用,

挑戰和機會同時等在前方,徹底學會逆向創新,才有機會成為下一輪的贏家。

 

世界從不停止改變,要在未來站穩腳跟,逆向創新是最佳解──

逆向創新是將一切歸零,因應新興市場的需求創新、找到定位並引爆潮流的現象。

過往我們總以為「創新」發生在先進國家,發展中國家不需要創新,模仿或從富國進口便可。然而,成長飛速、機會遍地的新興市場,其發展途徑卻不循著先進國家過往的軌跡走……每個貧富之間的需求落差,都是全新的挑戰和機會,你將斷送大好前程還是找到好生意──端看「逆向創新」的能力。

 

 

逆向創新的迷思

◎「過季商品就能滿足低收入族群。」 SONY就是因此在中國市場敗給三星。

◎「逆向創新就是產品的創新。」逆向創新更多的是商業模式的創新新的流程、合作關係、價值鏈,甚至也可能是「市場進入策略」的創新。

◎「在新興市場創新利潤極低,無利可圖。」產品重新設計,成本結構也會調整。APPLECanon都是市場上成功的證明。

◎「我們以技術著稱,無法降低成本。」奇異的案例讓我們知道技術和成本可以並進。

◎「打入低價市場,勢必威脅到原本商品的市占率。」開拓市場遠比死守市占率重要,在不同的價格區間都有市場位置,是在全球市場有競爭力的先決條件。

 

 

「逆向創新」為他們找到新的機會……

◎寶僑(P&G)熱銷的「好自在」衛生棉在墨西哥碰了軟釘子,於是重新檢視對產品的預設想像,為大多女人需要久坐站、私人空間不足、如廁機會較少且環境濕熱的新興市場開發新產品。

◎一反一般大企業在新興市場設分部、派資深員工駐點的常態,EMC在新興市場中培植具有在地專業和敏銳度的創新者,並結合企業的全球資源,將「創新」扣成長鍊。

◎健康夥伴組織進駐貧窮的海地,為了降低醫療成本,結合整個社區資源並深入居民的日常生活,成功把「疾病照護」翻轉成預防性的「健康照護」,成為醫療改革的典範。




 
300美元就能為低收入者蓋出好房子?擁有哈佛商學院、塔克商學院等教授經驗、曾在多家500大企業擔任顧問的作者VG,同時也在「300美元造房」的計畫中當起逆向創新的實踐者。無論是學術、產業或社會改革,都有「逆向創新」可發揮之處,它是一把全方位利器,在成長停滯、苦悶的狀態中帶來新的可能,更給予我們把世界變得更好的機會。

 


各方推薦

「為快速變動的全球經濟提供一個深具啟發的見解。」
──《華爾街日報》

 

<「這個觀點是這些企業幾年來的成功之鑰,並且逐漸蔚為流行。」
──《金融時報》

 

「獨一無二的重要著作、擲地有聲的案例、詳細務實的步驟,以及清晰明確的解說。」
──奧馬爾‧伊什拉克(Omar Ishrak),美敦力執行長

 

「我希望早十年讀這本書。」
──彼得.佛拉納吉(Peter F. Volanakis),康寧顯示科技前任首席營運官

 

「《逆向創新》簡潔地傳達了全球極速發展的高成長地區所面臨的挑戰和機會。」
──塞謬爾‧艾倫(Samuel R. Allen),迪爾公司執行長

 

「高文達拉簡與特林柏提供了下一階段的全球在地化運作架構。」
──傑夫‧伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt),奇異公司董事長兼執行長

 

「本書作者挖掘出當今全球商業根本性的趨變。」
──亞歷山大(珊迪)‧M(Alexander (Sandy) M.),伊頓公司董事長兼執行長

 

「本書描述一個時機已經成熟的想法,是一份高度可行的企業未來成長指南。」
──安南德‧馬辛德拉(Anand G. Mahindra),印度馬辛德拉總經理

 

「水無法逆向上游,但創新卻辦得到!本書既是策略集也是警世錄。」
──羅傑‧馬丁(Roger L. Martin),多倫多大學羅特曼管理學院院長

 

「一個關於創新的嶄新觀點。」
──華倫‧班尼斯(Warren G. Bennis),南加州大學傑出教授

 

「在快速變遷的時代中,本書是企業維持競爭力的及時雨。」
──傑夫瑞‧菲佛(Jeffrey Pfeffer)、迪‧湯瑪士(Thomas D. Dee II),史丹福大學商業所組織行為學教授

 

「兩位作者提出截然不同的創新形式,以及令人讚嘆的解釋。」──麥可.杜希曼(Michael L. Tushman)、保羅‧勞倫斯(Paul R. Lawrence),哈佛商學院企管系教授

 

 

全書目次

前言

【第一部分】逆向創新的挑戰

第一章 
未來需在離家千里之外尋求
──跨國企業開啟全世界的契機,不在於靠單純的出口來滿足新興市場的需求,而是透過創新。

第二章
  逆向創新的五個途徑
──要擬定策略,必須先了解逆向創新最常見的五個途徑。

第三章
  改變心態
──讓跨國公司獲致如今成功的墊腳石,其實已成為在新興市場創新的絆腳石。

第四章
  改變管理模式
──跨國企業要在新興市場從零開始創新,必須採取新的管理模式,籌組「在地成長團隊」。隨身法寶逆向創新戰術指南

 

【第二部分】逆向創新進行式

第五章   羅技的悍「鼠」發威
──一旦輕敵,你將付出慘痛的代價

第六章 
寶僑家品的顛覆之舉
──在新興市場,贏得陌生客戶需要使出王牌

第七章
  EMC的育苗計畫
──從養地培土開始,讓逆向創新長成大樹

第八章 
破繭而出的迪爾公司
──敗戰的滋味,換來新興市場的前景

第九章 
哈曼扭轉自己的工程文化
──革命式的解決方案可以直搗黃龍

第十章 
奇異亞洲醫療保健事業的印度創新之旅
──是那些在地工程師堅決的信念與充滿啟發的手法,造就了醫療市場的成長

第十一章 
百事公司,煥然一新
──想製作更有益於健康的食品,得放眼全球,在地紮根

第十二章 
健康夥伴組織在健康護理領域的激進創新
──開發中國家的醫學可以增進已開發國家的健康

結論
坐而言不如起而行
逆向創新不僅有潛力能夠改變你的企業,還能改變世界

附錄A 逆向創新工具箱
附錄B 研究建議
註記
關於作者

  


<作者簡介>

維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan

 達特茅斯大學塔克商學院教授,也是奇異公司的首位常駐教授兼首席創新顧問。他與奇異公司的首席執行官伊梅爾特引介的「逆向創新」概念,被《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)評選為近十年來的十大最重要觀點之一。

他曾任教於哈佛商學院、歐洲工商管理學院(INSEAD)及印度管理研究所;研究成果卓越,獲獎無數,被列入《管理學會誌》(Academy of Management Journal)的名人榜,還有許多有影響力的刊物給予他指標性的頭銜:《富比士》封他為「五大至尊策略執行教練」、《泰唔士報》尊他為「五十大商管思想家」等等。

全球五百大企業中,超過四分之一的企業曾經請他提供經營上的建議,其中包括波音、可口可樂、高露潔、迪爾、聯邦快遞、奇異、HPIBM、摩根大通(J.P. Morgan Chase)、嬌生、紐約時報、寶僑、新力(Sony)和沃爾瑪等等。

 

克里斯.特林柏(Chris Trimble

任教於塔克商學院,同時也是知名的演說家和企業顧問。過去十年他致力於研究執行創新計畫的方法,並將成果集結在《創新的另一面》(The Other Side of Innovation)這本著作中。

二○○五年出版《創新戰略者的十大法則》(Ten Rules for Strategic Innovators),探討關於執行的覺知力。此書入選華爾街日報十大好書,也被《戰略+商業》(Strategy + Business)雜誌評為年度最佳書籍。

 

 譯者簡介

陳亮君

 國立中央大學英研所畢業,涉獵領域廣泛,橫跨商管、語言、文學、性別、表演藝術與電影等。獲美國VETCVocational Education & Training Council, 國際職業教育及培訓委員會中英口譯專業級IVQ 5證照。

 

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