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領導力的學習必須成為每天的習慣

我們很幸運,能跟史上第一位登上全球最高峰聖母峰的吉姆.惠特克(Jim Whittaker)一起開過兩三次研討會。吉姆也曾率領第一支由美國人組成的隊伍,登上全球第二高峰K2。而且他不只登山,也曾兩度擔任國際帆船比賽(International Yacht Race)的船長,從維多利亞港(Victoria)展開兩千四百英哩的長征前往毛伊島(Maui),更曾四度從華盛頓航行兩萬英哩,前往澳大利亞。此外,吉姆也是一位很有經驗的資深主管,在娛樂設備公司(Recreational Equipment Inc.,簡稱REI)待了二十五年,他是第一位全職員工,最後以總裁和執行長的身分退休。 

在經歷了這麼多冒險之後,吉姆回頭反省他的人生哲學時提出了這樣的看法:「這跟追求刺激無關,重點在於充分利用每一分每一秒拓廣眼界,願意不斷學習,把自己置於一種學習是無限可能的處境下有時候甚至事關存活,由於處於崩潰邊緣,只能不顧一切地去冒險,這個時候你才會學習成長,而且成長得最快。」

 吉姆說到重點了。優秀的領導者不是為了名利或刺激才去做現在在做的事;是為了學習和成長,也為了充分利用自己的所能去幫助別人,幫助社群及他們的組織。「願意不斷學習」正是本書討論的重點。它意謂你會充分利用手邊各種機會去學會領導,也意謂你會自我拓展,不畏懼眼前挑戰不斷學習,更意謂你會踏出自己的舒適圈,挑戰本領以外的事情。 

要登峰造極成為優秀的領導者,第一步就是為自己的領導力負起開發的責任。誠如第十八章所言,如果每家組織都具備領導文化,你合作過的每位領導者都堪稱模範,那自然是最理想的。但是非常有可能你必須靠自己展開學習計畫。

 

把領導力的學習變成每天的習慣

曾是百特國際公司(Baxter International)董事長兼執行長,如今在西北大學凱洛管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)擔任臨床教授的哈利.克雷默(Harry Kraemer),曾教會我們何謂認真對待學習。每一天工作和家庭活動終了之際,哈利會花十五到三十分鐘反省「在這一天當中,我做出了什麼影響,別人對我做出了什麼影響」。他會反問自己一些問題我曾說過會做什麼嗎?確實做到了嗎?哪些地方表現不錯?哪些地方表現不好?應該有什麼不一樣的做法?學到了哪些足以影響未來的經驗?諸如此類。哈利不是最近才開始這樣每天反省自己,他已經執行了三十五年,從不間斷。換言之,已經超過一萬兩千五百次。它成了哈利的習慣一種絕佳的習慣。 

哈利從他事業生涯早期的時候,就養成這項習慣,朝最佳領導者的目標前進。他說:「每一個人都可以成為最好的自己。我當過一家市值相當一百二十億美元的全球醫療公司的財務長、執行長和總裁,在百特國際擔任高階主管前前後後加起來十一年。「現在我是私募股權投資公司Madison Dearborn Partners的執行合夥人,總部在芝加哥。雖然我很幸運地成功了,但我還是跟幾十年前在小辦公間剛任職分析師時一樣,矢志成為最好的自己。」 

你要掌控自己的學習,你要成為最好的自己,而有意義又重要的做法,就是把學習變成最佳領導者每天的習慣,就像哈利一樣。你的每日學習習慣不見得要跟他的一樣,但必須像他一樣規律。 

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這世界需要模範領導者

我們之所以動手寫這本書,就是著眼於這樣的機會點。三十五年來,我們始終致力於領導力的研究與寫作,甚至花費更久的時間從事領導者的培育工作。但我們還是看見市場供需之間等著填補的缺口越來越大。我們希望能繼續提供一己之力,不只是幫忙縮小缺口,也會以行動支持,為這個世界創造出更多優秀的領導人才。

 

《模範領導的養成》(Learning Leadership)有七個單元。第一單元談的是基礎原則,以此為基調提供背景脈絡,討論人們必須做什麼,才能成為更優秀的領導者。我們會提到各種有礙培養領導力的迷思與先入為主的觀念;要成為模範領導者的五個基礎原則;領導力至關緊要的證據何在;以及何以說你已經出現領導的行為,只是出現的頻率還不夠多。

 

在第二單元裡,我們會討論第一個基礎原則裡的基本要素:相信自己辦得到。我們強調的是,你必須堅信自己的能力,而且相信領導力是學得會的。我們會證明學習是最重要的技巧,領導力是由內形成的。

 

第三單元討論第二個基礎原則:追求卓越。這單元會談到認清自己的重要性,還有你必須知道什麼對你來說是重要的。如果你連自己都不了解,又如何領導他人。此外,對於未來的事情,你必須關注。今日的你跟未來的你並不一樣,你的支持者也是如此。另外我們也會指出,領導力其實是一種人際關係,並非單純屬於領導者的個人抱負,你要去認識和欣賞你的支持者。

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《模範領導的養成:20個日常訓練,讓你成為老闆信賴、員工願意跟隨的好主管》
臉譜8月_模範領導的養成_立體書封(0804)  
 

出版時間︰2017.08.10

作 者詹姆士.庫塞基(James M. Kouzes)
            貝瑞.波斯納(Barry Z. Posner)

定 價︰320元 


正確的Lead能讓管理者與被管理者相互啟蒙,打造夢幻團隊。

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Q1:第一道問題 我們的使命是什麼?

當前的使命是什麼?
我們的挑戰是什麼?
我們的機會是什麼?
需要重新審視現有的使命嗎?

 


管理學之父 彼得.杜拉克

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為什麼要自我評估?

 

九千萬名為非營利機構—美國最大的雇主—工作的志工標舉了美國人承諾,願意在社群裡負起應有的公民責任。此言不虛,非營利組織對美國生活的品質非常重要,同時也是它最顯著的一種特徵。

 

四十年前,「管理」對非營利組織來說是個非常糟糕的髒字。管理意謂著「生意」,而非營利組織絕對不碰的一件事,就是「生意」。時至今日,非營利組織人士已了解,其實他們比營利事業更加需要管理,因為他們沒有傳統的最終盈虧(bottom line)管控。現在他們需要學習如何善用管理,如此一來,才能專心追求他們的使命。然而,現有的工具罕有能夠滿足美國境內眾多非營利組織的不同特性及核心需求。

 

雖說我不知有哪個營利事業能像那極少數的非營利組織管理得如此良善,但是絕大多數的非營利組織頂多只能得到「C」的評分。那並不是因為怠惰—他們當中的多數人孜孜矻矻、努力以赴—而是因為缺乏「焦點」,缺乏「運用工具的能力」。然而,我預期這樣的狀況很快就會改變,而我們杜拉克基金會(編按:如今已更名為「賀賽蘋領導研究中心」)期望能深耕焦點與運用工具的能力等領域,為非營利組織帶來重大影響。

 

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《存活的本事:百年企業和新創公司每天都在思考的問題,透過管理大師杜拉克與新世代領袖的5個核心問答,找到生存的能力》

臉譜6月_存活的本事_立體書封(裁白邊_0502)        


出版時間︰2017.05.11

作 者彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker, 1909-2005)

定 價︰280元 

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生產者的行為

由於世界上很多資源的供給都有明顯的地理集中性,例如白銀及銅的大量供給帶明顯集中在美洲,而東南亞則是錫的主要生產區,這代表少數的生產者有可能成為左右價格的強大參與者。然而,二十世紀期間,生產國幾度企圖取得價格設定權,但最後卻都沒有得逞,例如國際咖啡協議(International Coffee Agreements,簡稱ICAs)和國際天然橡膠協議(International Natural Rubber Agreements)。唯一倖存至今且擁有強大市場影響力的類卡特爾(cartel)組織是石油輸出國家組織(OPEC),目前該組織的石油供給量約占全球的40%。

OPEC試圖設定一個既能滿足石油市場需求,但又不會導致價格下跌的產出目標(除非油價大幅上漲到無以為繼的情況,它才會上修產出量)。不過,這個組織的歷史交替多變,成敗毀譽也大致參半。如果會員國藐視組織設定的目標,或不遵守OPEC的主要政策,它也不能加以懲罰,而且,所有會員國裡只有沙烏地阿拉伯擁有足以調節產量的產能—它可以為了影響油價而大幅增加產出。另一個問題是,這些生產國只能支配原物料商品貿易的一個面向—生產面,所以它們的靈活度明顯不足。


資源是天上掉下來的禮物嗎?

資源短缺的國家可能經常為了必須依賴進口來取得一般所謂的「策略性」商品而傷透腦筋,不過,綜觀自古以來的經濟發展史,擁有豐富資源對一個國家來說,卻也不見得是上天的祝福。表面上看起來,擁有眾人夢寐以求的資源的國家,確實有著令人豔羨的優勢,因為它們可以用這些資源來發展國家的經濟(無須擔憂供給問題),再把剩下的資源拿來外銷,而且就理想狀態來說,它們還能用非常吸引人的價格把資源賣給其他國家。然而,實際上來說,某些擁有豐富天然資源的國家,卻也是國民所得或經濟發展方面最弱勢的國家。

造成這個現象的原因之一是,資源產業有可能對經濟體系的其他部門造成排擠效果。擁有寶貴資源—尤其是國際價格極具吸引力的資源(如近幾年的石油)—的國家可能反而因此失去發展其他經濟部門的誘因。此外,原物料商品出口所帶來的優渥收入,以及該國家可能因這些資源而吸引到的外國投資資金,有可能促使該國匯率大幅升值,讓該國的其他出口產業喪失競爭力,同時也讓進口意願上升(這又導致它們發展國內產能的誘因進一步降低)。另一個問題是,除了農業以外,資源部門(礦業、林業及能源)雇用的勞動人口可能不多,所以這個部門對整體經濟成長的貢獻並不大。一九七○年代時,《經濟學人》雜誌的一篇文章為這個現象冠上「荷蘭病」(Dutch disease)的名稱,這篇文章是檢視荷蘭一九五○年代發掘大量天然氣的後遺症:天然氣出口收入促使該國匯率升值,但它的製造部門因匯率升值而衰退。

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搞懂原物料商品之前的經濟學概論

 

典型而言,逐步走向工業化及城市化的國家通常會需要愈來愈多的工業原料(尤其是基本金屬)和能源,而等到它們的經濟發展到一定程度,變成較服務導向的國家後,上述工業原料的需求量就會減少。不可否認的,美國和歐洲也曾經歷過這樣的原物料商品消費型態。圖1.1 (請參本書第12頁)是美國及中國在一九七○年至二○一○年間的鋼鐵生產量,從中可看出這兩國的不同經濟發展階段。當全球經濟成長的主要動力來自已開發國家(尤其是美國),且經濟成長受服務部門(而非製造或建築業)驅動的程度愈大時,原物料商品的價格和需求就會比較疲弱或甚至下降。不過,儘管近幾年的歷史顯示這個理論依舊說得通,但卻不宜以這麼粗略的推論來估算未來的原物料商品消費及生產趨勢,因為這個理論假設所有國家的經濟發展路線都是一模一樣的,但其實並不盡然。

 

過去十年間,開發中國家的經濟可謂飛速向上發展,尤其是中國。這些國家需要建築運輸網、電網和住宅,因此,全球原物料商品的需求也大幅增加。此外,中國選擇依循傳統的工業化路線,在這個發展過程中,它漸漸成為世界製造中心,也因此變成幾乎所有工業原物料商品(石油是非常顯著的例外)的最大消費國。

 


這是另一個超級循環嗎?

 

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《一口氣搞懂原物料商品:經濟學人教你看懂市場運作,掌握世界經濟脈動、學會高報酬投資必備的一本書》

臉譜5月_一口氣搞懂原物料商品_立體書封(0420)      


出版時間︰2017.04.27

作 者卡洛琳‧拜恩(Caroline Bain)

定 價︰360元 

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《為什麼撲滿比存摺容易存到錢?透過263個日常實驗,從心理學和行為科學解開消費、理財和借貸行為的真相,學會聰明用錢!》

臉譜3月_為什麼撲滿比存摺容易存到錢_立體(0221)      

出版時間︰2017.03.02

作 者克勞蒂雅.哈蒙(Claudia Hammond)

定 價︰360元 

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 |什麼是預算?
我的資深經理常說,關於預算,你唯一能確定的一件事情就是:它是錯的。

比較技術性的定義,則會把預算當成財務報表的一種,製作的目的是為了預測未來的銷售、利潤、現金流,它是一份企業或是特定部門在未來某段期間的資產負債表。

它可能是一頁非常簡單的一覽表,或是涵蓋許多面向的複雜報表。但是這份文件的重點是針對未來的狀況提出看法。它為企業或是部門設定目標和指標,並將企業內的單一元素納入考量,例如:銷售毛利和員工人數。

預算通常不是為了特別的事件或活動而做,但像是併購,就是為了每年的整體企業營運計畫流程而做。

中一種使用預算的方式,是把它視為到達預期目的地的路線圖。這樣的說法是假設,你在心中有一個最終目的地,事實上它是整個預算執行的一部分。如果你沒有預算,這就像坐進一輛車,但卻不知道要去哪裡或是該怎麼到達那裡。

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從認清事實開始!

有個非常老的笑話是這樣開始的:一個頗有名望的會計師,就像他的許多同行一樣,是個安靜、保守且井井有條的人,嗯,說白一點,就是有點無聊。

他每天一定會做的一件事,是看著一張他鎖在上層抽屜中的小卡片。他從來沒有跟別人分享過小卡片上的智慧,也從來沒有中斷過這個習慣。

每個人都在猜測卡片上到底寫了些什麼。是激勵人心的諄諄教誨?還是彌足珍貴的情書?

在他退休後的某一天,他的同事在看到他小心翼翼地把這張小卡片放進口袋中後,突然脫口問:「我可以看一下這張卡片嘛?」出乎大家意料之外,會計師居然回答:「當然可以阿!」並將這張小卡交給他的同事。卡片上面寫著兩行字:

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一口氣搞懂財務報表:《金融時報》為你量身打造的財報入門書
一口氣搞懂財務報表-200(0112)    

出版時間︰2017.02.07

作 者喬.黑格Jo Haigh

定 價︰350元 

追求獲利的過程中有什麼迷思?
你對於公司的體質狀況了解多少?

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《一口氣搞懂外匯市場:無所不在的貨幣,是你非懂不可的金融商品》
0905-一口氣搞懂外匯市場_正封300_白  

出版時間︰2016.09.29

作 者凱西.連恩(Kathy Lien)

定 價︰280元

後金融危機時代人人緊盯的看板指標:

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《一口氣讀懂經濟指標》

0715-一口氣讀懂經濟指標-立體書-白底300          
  

出版時間︰2016.07.28

作 者《經濟學人》(The Economist)編輯團隊

定 價︰350

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第六章 讓六十億人都能共桌吃飯——找尋國際化的遠景

 



∣供應思想的白狗咖啡

 參與桌邊會談的群眾往往塞爆了白狗最大的用餐區(一九九○年代早期時約有八十個座位),就連對街能容納兩百人的法學院演講廳都擠滿了我們的人。我們會把講者的著作陳列在隔壁黑貓的架上,會談結束後還會舉辦簽名會。參加桌邊會談的費用是固定的,聽講時搭配熱食早餐或三道菜的晚餐,講者與會後討論的費用也包括在餐費內,因此它在提升我們營業額的同時,也提升了我們的知識、意識以及公民參與度。

我在「鞦韆專案」時結識了一位志工蘇.艾倫.克蘭(Sue Ellen Klein),我邀請她來白狗工作,並為她新創了一個「社區計畫總監」的職位。我在辦公室裡挪出一些空間給蘇,在後來的十二年中我們成為至交,攜手開發多項專案。她一開始推出的是「說故事:真人說真事」活動,這個聚會的個人特質比較強,顧客們在此分享彼此的人生故事。講者多半是平常沒什麼機會被傾聽的人——一位中美洲來的新移民,說明了美國移民法對他的挑戰;兩個相愛的男人述說著他們朝結婚與領養小孩之路的奮戰;一位更生人描繪了獄中生活以及出獄後找工作的困境,這後來衍生出「獄中故事」系列。刑事司法體制也是「桌邊會談」的其中一個主題,我們把監獄工業複合體的種族主義本質攤在陽光下,該體系受惠於美國日益增加的禁閉人口——美國是全球最大囚犯國。

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第五章 在費城山森街3420號重新開始——「白狗咖啡」所帶來的改變(文摘)



∣供應美食的白狗咖啡

 

我很興奮我們的菜單除了家庭風味外還能更多元,並發展出一種全美風格。我開始收集全國各地的食譜,從西南的德墨料理到紐奧良風味再到鄰近的蘭開斯特郡艾米許料理,尋找究竟真正的美國料理是什麼樣子。我不是個專業廚師,但我知道我樂於享受美食。最重要的是,我致力於尋找新鮮在地產品,就像母親在她風味十足的家庭料理裡使用的食材一樣——那種原本我並不稀罕,直到我離家上大學後才懂得珍惜的味道。學校校內的自助餐廳以及附近美式餐廳供應的總是那些無聊的肉、馬鈴薯和煮過頭的蔬菜等乏味食物。我是後來才逐漸醒悟,何以在地食物最好的道理,一開始純粹只是因為擁有小時候農場直送新鮮食物的記憶,而喜歡那個味道罷了。我期待白狗咖啡的料理得以凸顯新鮮在地自然風味的食物風格。不過找到適合的廚師是個難題。

 

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《一張六十億人都坐得下的餐桌》
守護社區40年,社企女先鋒的「關懷式經濟」實踐之旅

臉譜-一張六十億人都坐得下的餐桌-立體書(0604)        
  

出版時間︰2016.06.28

作 者茱蒂‧威克斯(Judy Wicks)

定 價︰360

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◎怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」

領導者指派工作給部下時,是否在一開始就把目的交代清楚,將決定那會成為一項「工作」,還是成為一項「作業」。

舉例而言,上司指派部下影印文件的時候,必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。
如果不交代清楚的話,部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來,這個工作就只能算是一項影印作業而已。

「這是下午的會議要用的,麻煩按照人數幫我拿去影印。」

如果能像這樣事先告知目的,部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想:「這是公司內部會議要用的文件,所以用雙面影印比較節省。」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧。」

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◎想要釐清本質必須先捨棄的東西

在進行掌握本質的工作時,「經驗」有時會成為一種阻礙。事實上,我認為在工作的時候,應該徹底摒棄「經驗主義」。
舉例而言,假如一位店長曾經在某個暖冬之年,面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞「今年冬天將會是暖冬」的預測時,他會選擇怎麼做呢?

他一定會根據過去的經驗,努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話,他會因為這次的成功經驗而認為「這是一個好的暖冬對策」;如果營業額下滑的話,他會心想:「沒辦法啊,誰叫今年剛好碰到暖冬。」
不過,當下一個暖冬再度來臨時,誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施,就一定能夠再度換來成功的果實。
總之先試試看再說。失敗的話,表示「這個暖冬對策不好」;成功的話,代表「這個暖冬對策果然不錯」。這就是「經驗主義」。
各位知道經驗主義為什麼不好嗎?

所謂的經驗,充其量只是自己的體驗罷了。然而,如果思考任何事物時,純憑個人經驗的話,那麼在釐清本質之前,恐怕必須先經歷無數次的失敗。況且在釐清本質之前一再失敗,也很有可能被貼上「這傢伙工作能力很差」的標籤。

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