前言：模仿的反論
◎模仿為創造之母
有人說「模仿是獨創之母」。
你知道「黑貓宅急便」的創意是從吉野家（牛肉蓋飯連鎖店）來的嗎？創立宅急便服務的小倉昌男在著作《小倉昌男 經營學》裡寫到自己看到「光靠牛肉蓋飯就讓事業一路成長壯大」的吉野家之後，就努力思考「貨物運輸的處理焦點」。在發展宅急便事業上，小倉昌男不止參考吉野家，他在紐約進行業務指導和視察時﹁站在十字路口，就看到四部優比速公司（ＵＰＳ，世界最大的快遞承運商和包裹運送公司）的車子」，這時他更相信可以用集貨密度當主軸來進行宅配業務。
7-11之父鈴木敏文也有同樣的經驗。據說他到美國視察看到7-11的招牌時，直覺認為拯救日本雜貨店的業務型態﹁就是這個﹂，於是立刻著手進行業務合作，研究 7-11在經營多間小規模店鋪的背後有著什麼樣的系統。
進行各種業務型態創新的山姆 ‧沃爾頓（沃爾瑪公司Wal-Mart Stores, Inc.創始者）也說「我所進行的大部分工作都是在模仿他人。」可見許多偉大的公司都是誕生於模仿。
一般而言，大家都會認為模仿、抄襲沒有獨創性、創造性，為什麼大家會這麼認為？這是因為模仿可以用較少的時間輕鬆達到想要的效果，或是模仿不經風險就可學習。從某個角度看模仿是一種威脅，所以不分中外都希望大家不要模仿。
的確，貶低對手的模仿——例如對手推出劃時代新產品時，己方就推出類似商品投入市場——這種目的主要是「為了讓這個部門腐化的策略」，其實不太能說是創造。不顧顧客利益做出和對手一樣的商品或服務，這種盲目模仿的「並列策略」也不是創造。
◎抄襲曾經是美德
在古代，人們視完整抄寫「範本」為學習基本，相當敬佩這種行為，在古羅馬時代，也會進行模仿訓練，讓學徒從背誦、抄寫當中，把內容作「換句話說」或是「解釋」的工作。模仿其實是追求獨創性、創造力時可或缺的過程，所以古代會讚同這種行為，而讓學習者慎重選擇模仿對象。
東洋的寫經也是一種模仿行為。如果回溯到古代，模仿就是一種美德。藝術領域重視創造性，只要認真回顧那些所謂「獨創性作品」的歷史，不難發現大部分的創作者是從「範本」一路學習過來的。小說、繪畫、音樂等具有獨創性的作品，都是參考或引用過去偉大的作品，之後再強調差異或自己的獨創性。
商場也是一樣。某些公司所謂的「無法模仿的架構」，深入解析後會發現都是由一些或大或小的模仿一個個架構起來的。經由模仿來架構出「無法模仿的架構」——這，就是「模仿的矛盾論」。
正因如此，想追求獨創性，反而更需要了解模仿的重要性。我們要學會模仿的做法，並且領會模仿的精髓，提高模仿的能力。
◎模仿是知性的行為
那麼，我們要如何提高模仿的能力？擅長模仿的企業到底是什麼時候、從哪裡、從誰身上、怎麼模仿來的？應該不是單純模仿眼前競爭對手就可以了吧？
「要模仿什麼，該如何模仿」是個相當困難的問題。我們是為了什麼而模仿？我們自己目前的能力程度有多少？如果連這些都無法明確掌握，那麼要找模仿對象恐怕不容易。
就算有優秀的「範本」，要看出「該學什麼層面、學到什麼程度」也不簡單。模仿需要高度的智慧，是一種知性的行為。
「學習」這個詞的字源就是「模仿」，所以我們可以說模仿就是學習。要徹底地模仿才能做到深入理解。資生堂創人者福原有信就強調過徹底模仿的意義：「模仿不能只做做樣子，要模仿就要從根本學起。」
◎模仿的兩種類型
先說結論：我認為世界上至少有兩種「創造性模仿」。一種是為了提高自我，從遙遠的另一個領域進行學習的模仿，也就是從優秀的「範本」中獲取靈感，建構出獨創架構的模仿。
另外一種創造性模仿是為了顧客的利益，從不良的「範本」中挑出優點來模仿。其中也包括把業界惡習當負面教材，啟發靈感的模仿。例如孟加拉鄉村銀行看到現今銀行系統無法融資給貧困階級，因此把現今銀行視為負面教材，構築出「微型貸款」（不需擔保、面額小的貸款）架構。秉持共存共榮的精神，不只是顧客、供給業者可以受惠，對競爭對手（其他銀行）也不會造成威脅，可說是最美妙的模仿。
朝日集團社長泉谷直木曾對「透過和對手競爭來進行模仿」的觀點做出評論：「競爭有分勝負面和學習面。如果只把對手當競爭對手，那麼彼此都不會成長。我們可以把敵人當成借鏡。也可以作為反面教材。」
不只是競爭對手，連他人的嘗試錯誤、結果都可以化為自己的經驗和技能，這真的相當了不起。如果任何風險都要自己親身承擔，那麼有幾條命都不夠用。若能將他人的經驗創新發展為有助於顧客、社會的事物，就是一種值得稱讚的模仿行為。
哲學家蒙田（Michel de Montaigne）說過：「智者從愚者身上學到的，比愚者從智者身上學到的更多。」所以我們更應該努力成為智者。
《創新第一課：模仿》
成功者的逆轉關鍵，星巴克、7-11、豐田、黑貓宅急便、鄉村銀行等知名企業都從這裡開始
出版時間︰2013.07.04
作 者︰井上達彦
定 價︰240元
好的模仿可以誕生偉大的創新，
4種模式讓你輕鬆踏出創造的第一步！
連創意之神賈伯斯都說：
「好的藝術家抄，偉大的藝術家偷，
所以我們向來對偷取偉大的點子這件事，一點都不覺得可恥。」
大和運輸是如何搖身變成黑貓宅急便，扭轉頹勢成為物流典範的？
如果沒有美國的Wal-Mart也就沒有今天的豐田汽車，為什麼？
八○年代大型超市大軍壓境，鈴木先生憑什麼讓零售店起死回生，主導新的生活模式？
瑞安航空、亞洲航空怎麼能在歐亞市場竄起、改寫旅行的遊戲規則？
舒茲和鳥羽兩位先生從哪裡得到靈感，讓星巴克及羅多倫咖啡成為許多人每天的第一杯？
……
這些一流知名企業都是靠「模仿」，在重要時刻，從優質與負面的範本中找到創新關鍵。
◎創新從模仿而來
大和運輸發展宅急便事業時，小倉昌男先生不止參考吉野家，在紐約街頭十字路口看到的UPS也給了他莫大的啟發；霍華．舒茲當年如果沒有深入觀察五百家義式濃縮咖啡店，星巴克可能仍然只是西雅圖一家烘焙兼販售咖啡豆的小店，甚至被迫歇業。許多企業或商品，在成功前都歷經了無數的觀摩與仿效，因此模仿是追求獨創性或創造力時不可或缺的過程。
◎模仿是一種知性的行為
模仿不是一味抄襲，照本宣科，如果不慎選學習對象，不深入分析它的事業架構，將會掉進「看似可模仿卻無法模仿」的陷阱裡。那麼要模仿什麼，該如何模仿？經由模仿而創新的企業到底是什麼時候、從哪裡、從誰身上、怎麼模仿來的？從挑選範本到移植創造，正確的模仿將會產生意想不到的力量。
◎兩大創造性模仿：從典範中學習與反轉負面教材
鑽研競爭戰略及經營模式的日本早稻田大學井上達彦教授，從各種成功案例中歸整出兩種創造性模仿類型，一種是跨界的正向模仿，從不同領域的優秀範本中獲得靈感，再建構出自己的獨特模式；一種是反轉負面教材的逆向模仿，從業界的不良範本中得到啟發，創造出新的事業。
許多企業在開創之初或面臨困境的當下，
都是透過仿效而從他人身上找到創新的DNA，
本書以深入淺出的方式，將其中的逆轉關鍵解讀給所有關注「怎麼做」才能開創新局的人。
王文靜 商周集團執行長、何飛鵬 城邦出版集團首席執行長
吳靜吉 政大創造力講座主持人/名譽教授、徐光宇 統一星巴克股份有限公司總經理
溫肇東 國立政治大學科技管理研究所教授、戴勝益 王品集團董事長
好評推薦
＜全書目次＞
前言 模仿的反論
˙模仿為創造之母
˙抄襲曾經是美德
˙模仿是知性的行為
˙模仿的兩種類型
第1章 「天才的謎題」：暗喻與創新
˙從暗喻到原來如此
˙跨界模仿
˙在模仿中追求獨創
˙跨海模仿
˙模仿的連鎖效應
˙模仿什麼對象？
第2章 「印度露天攤販」：把該模仿的本質模式化
˙架構的模仿
˙清涼飲料的範例
˙模仿「事業架構」的意義
˙超越業界的共通性有哪些？
˙印度露天攤販的商感
˙攤販的生意邏輯
˙模仿架構的關鍵概念：經營模式
˙跨業界尋找共通性
˙正向模仿與逆向模仿
˙單純的模仿
˙配合狀況再創造
˙獲得新想法：本質性轉移
第3章 「黑貓的革命」：四大要素與五大步驟
˙高利潤的秘密
˙商業模式分析架構：Ｐ-ＶＡＲ
˙創業、改變的五大步驟
˙大和運輸宅急便解析
˙四項要素的整合性
第4章 「兩間咖啡店」：創造性模仿
˙咖啡店的模仿
˙星巴克的範本
˙羅多倫的範本
˙相同對象不同架構
˙徹底模仿催生創造性
第5章 「四種學習對象」：要模仿誰？如何模仿？
˙模仿的四種模式
˙單純模仿
˙反面教材
˙橫向發展
˙自我否定
˙溯本追源
第6章 「守破離」：跨越範本和現實的距離
˙代理學習的好處
˙多範本學習才是王道
˙複眼模式化：模範、反面都要看
˙守破離模式
˙星巴克的守破離
˙守破離和辯證法
˙鄉村銀行的辯證法
˙運用ＰIＶＡＲ模式
第7章 「陷阱」：看似可模仿卻無法模仿的公司
˙獨一無二的公文教研會
˙自學自習與量身式學習：給顧客的提案價值
˙活用獨自研發的教材：
˙舞台後方的指導
˙公文教研會的網絡：深層資源
˙以教材為共通語言，事務局為「黑衣人」
˙獨到的定位
˙為什麼無法單純模仿公文教研會？
˙從模仿起步的難以模仿者
˙教材的誕生
第8章 「反轉」：逆向思考的模式化
˙戲劇化的再逆轉
˙任天堂的部分逆轉模式
˙全錄的商業模式
˙佳能的商業模式
第9章 「做法」：模仿他人的「模仿方式」
˙模仿的目的是什麼？
˙為了競爭而採取的模仿
˙為了創新而模仿
˙相信模仿的力量
＜作者簡介＞
井上達彦
現任早稻田商學院教授。1997年神戶大學經營學研究所博士畢業。歷經廣島大學社會人研究所管理學專業助理教授、早大商學系助理教授(兼任研究所商學研究夜間部MBA課程)，2008年至今擔任現職，2011年9月起兼任経済産業研究所(財)研究員及The Wharton School of the University of Pennsylvania研究員。2003年獲得經營情報學會論文獎。研究領域是競爭戰略及經營模式(商業模式)。主要的著作有《資訊技術與事業系統的進化》（白桃書房）、《事業系統戦略：事業的模式與競争優勢》（合著、有斐閣）、《日本企業基本戦略的變遷》（聯合編寫、白桃書房）、《獲利引擎理論：把技術轉為收入的模式》（編著、白桃書房）、《專業人士告訴你如何經營組織》（共著、有斐閣）。
＜譯者簡介＞
邱麗娟
一九七三年生，台北人。畢業於輔仁大學日文研究所。譯有《絕對做得到的持續術》、《絕對不會輸的交涉術》、《熱門商品是這麼創造出來的！》等書。
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