臉譜出版部落格

《圖解資料學》（增訂版）
從51個關鍵主題，全面掌握文字型資料、資訊圖表到大數據的蒐集分析與運用
 
 出版時間︰2015.12.17
作 者︰王友龍

定 價︰350元


資料轉換成情報或觀點的鍊金術
從產生資料（蒐集）→分析（資料整合與觀點的形成）→呈現（製作提案書）→提案（發表）

樂高：積木的神話

樂高總部位於日德蘭半島的比隆市，我們約好三位創意設計師談談樂高的創意流程。這是六個月前就安排妥的，否則根本無法邀集分身乏術的他們同時受訪。

訪談地點在樂高樂園（LEGO’S Idea House）的「鴨子屋」，一間小會議室。許多樂高玩具盒就堆在門口走道上，有些貼著標籤，註明包裝形象尚未獲得核可。換言之，這兒到處是全球兒童夢寐以求的耶誕禮物。這些積木玩具依然熱銷，設計師們稍後會深入這個現象。樂高極度堅持品質。首席設計師——在挪威接受木工訓練，後來在美國拿到玩具設計學位。他告訴我們他不時會去逛玩具店以獲得靈感，「但那些玩具壽命都不長。我們的產品則有品質保證。」

「樂高就靠塑膠積木這麼簡單的東西賣這麼多年，說來真是了不起。也許部分原因在於它融入了我們的品牌故事。我們會買樂高，因為小時候爸媽買給我們，現在我們買給孩子玩。它已變成整個國家關於歡樂童年的神話，也漸漸傳到世界其他角落。

「之前我們一百二十位設計師中沒幾人來自外國，如今已占一半。這對一個行銷全球的公司而言是個利基，各國傳承的童年故事，我們有第一手資訊。另一方面，我們也得知道該如何把東西賣到其他國家。」

集體創造一個精采時代

世人總認為創造力與周遭毫不相干，戈爾德的故事指出那是一種迷思，循著前人腳步也許更好。而事實上，史登貝克與英格斯的故事也顯示他們是這麼走過來的。我們再三看見創意人如何從傳統跟既有事物擷取靈感——從電影、科幻故事、昔日大師；他們從中發現矛盾、斷裂、破洞處，也找到了自己的出發點。

這跟一般對創造力的認知相差甚遠。實際上，心理學對此課題的研究多主張創造力屬個人現象，涉及特定的思考方式、喜歡挑戰慣例（與聚斂性思考〔convergent thinking〕）；是的，這的確也是創造問題是，創意過程並不真的那麼個人化。

史丹福大學人類學教授雷．莫德梅（Ray McDermott），就曾多次批判此種將天才個人化的看法。他認為，天才跟創意，不屬於孤立的認知空間，而屬於每一個協助釐清問題找出解決方法的人。創意可說是「共有的」：每個人就手邊所有材料，盡其一己之力。意思就是，創意絕非源自一個人，而要歸功於所有站在別人肩膀上的每個人。根據莫德梅的看法，我們應視劃時代的人為整串合作鏈當中的一個聯結。因此，歌頌個人是不對的：「獎勵個人，等於忽略了整體的努力。」

有意思的是，牛頓也以褒揚他人貢獻著稱：「我能看得比較遠，是因為我站在巨人的肩膀上。」我們常將天才與創意歸功於大腦，實際上，不如說創造力是因為前人打造了適當條件，讓後人在天時地利下採取適當行動。

創意是延續及更新

英國人類學者英格強調：任何創意皆隱含了延續及更新。他認為，創意實為一種「重新創作」（re-creation），創意過程則是過往、現在、未來之間的綿延。瑞典創意研究學者拉斯．林斯壯（Lars Lindstrom），則認為創意乃既有事物之再應用。

主要問題是，當我們不斷推崇那些創意代表人物——發明家、作家、實業家—— 時，常忽略背後的實質基礎。我們總以為創作是個人才華，事實不然。那些人之所以能有創新光環，部分原因是作品辨識度夠高，且立足傳統。拿大企業來說，生產一堆新產品不等於有創意，除非這些產品廣受歡迎。戈爾德似乎也認為，唯有當作品受同儕與大眾肯定時，藝術家方能自視為藝術家。

法國社會學家布迪厄（Bourdieu）強調，研究藝術家，不能低估產出與消費之間的關聯。沒有市場就沒有藝術家，這無關乎作品賣錢與否，而是肯定其藝術家資格的象徵。

尤有甚者，我們可質疑傳統與創新是否真有那麼大的不同。培養創意的一個阻力是不了解這兩者的依存。丹麥人類學教授科笙．哈史托勒普（Kirsten Hastrup）也深信：創意涵蓋了舊與新、可識元素與出乎意料部分。她說：

《丹麥人為什麼這麼有創造力》全球最幸福國家，如何善用「邊界創意」，打造樂高、NOMA等世界成功典範

   
  

出版時間︰2015.10.08
作 者︰克里斯蒂安・史戴德（Christian Stadil）
                           琳・譚葛爾（Lene Tanggaard）
定 價︰300元

創新所需要的資訊、工具、資源從未如此平價、容易取得。當創新由只有資本家、創投家才能負擔的奢侈行為，轉變成中產階級在維持正常生活水準下就能擁有的機會，我們當然也能期待前所未有的創新產品、服務大量出現。

當我們讓人們把退休的決定，改成參與創新體驗，只因為它更有趣、甚至可能比打高爾夫球的嗜好花費更低，當我們改變人們閒暇時間的配置，他們就能發展出鑽石沉積的技術。

若我們提供一個空間，允許人們在短短幾個月內，花費數千美金就能探索、發展各種點子，他們終將找到一個價值數百萬的構想，創造、保住工作機會。

若我們提供一個平台，讓音樂家得以挖掘內在的製造本能，製造出醫療器材、發展理念、研發產品以改善不幸者的生活―而且這一切只需要動用到「可支配所得」。

我喜歡「可支配」這個詞，它在我的詞典裡意味著「可丟棄的」：可以丟棄的閒錢，星冰樂、高爾夫、旅行、郵輪的錢。一點點的錢、時間、努力、試驗、失敗以及成功改變世界，這一切距離中產階級將不再遙遠。

提姆．賈尼根（Tim Jahnigen）是我在TechShop遇到的前幾名創業家之一。大部分時間，他都在搞那個古怪的紅外線寵物保暖裝置，在兩張面板上裝置能夠產生溫暖紅外線的線圈，替剛結束手術的動物保暖。他告訴我獸醫是如何用微波爐加熱的濕毯子，來幫助剛動過手術的動物保暖，而毯子有時候會燙傷寵物，或是照護人員一分神，就讓動物開始變冷。

提姆相信裝置定時器的紅外線線圈，會比人做的更好。他在幾年前就已經有了這個想法，甚至去一家設計和產品原型打樣店。那家公司開出十萬美金的研發和原型成本，但他沒有這麼多錢可以花在原型上，所以就來了TechShop。

我問了提姆的背景。

他說：「我在音樂產業工作，是史汀（Sting）的巡演人員，也為其他的音樂人製作節目或寫歌。」我很吃驚，一個自稱專業音樂人的傢伙，正在做一台醫療設備？

「做出一個實際有功能的原型，需要多少錢？」我問。

《全世界在瘋什麼自造者運動？》
解放創新思維，動手打造未來新世界

 

出版時間︰201.5.19
作 者︰馬克．哈奇（Mark Hatch）
定 價︰280元

《用安靜改變世界》內向者的天賦、外向者的潛能，影響他人的6種內在力量_安靜影響者的六種力量


「檢視影響力的指標之一，就是看你能否坦蕩地與你不認同的潮流對立，進而改變他們。」————美國前國務卿 馬德琳．歐布萊特（Madeline Albright）


二○一二年四月十八日出刊的《時代》雜誌列舉了全世界最具影響力的一百人，報導中提到：「在麥克風和電視被發明之前，領導者得站在群眾面前大聲說話；如今，他只需要在Twitter打上幾段文字，就能立刻讓數百萬人讀取。在以前，影響力從未如此容易，卻也從未如此稍縱即逝。」

顯然地，影響力的本質隨著科技進步而發生改變，但它的核心概念，指的依然是「人類推動或者創造一些效果，使得他人的行動、行為或意見有所改變的能耐或力量。」——就如同韋氏字典所定義的。

《用安靜改變世界》內向者的天賦、外向者的潛能，影響他人的6種內在力量__序

「每一次在檢討工作狀況的時候，總有人會提醒我說，要試著說更多話、更常表達自己的看法，也會叮嚀我應該盡量別單獨待在辦公室裡。我的老闆說，我必須表現地更熱情一些，這樣才好將我的想法『推銷』出去；我的同事都說，我應該要更融入群體、更像是團隊裡的一員，而不要只像是一台『報表產生器』。相信我，我努力過了。但每每我試著增進這些技巧的時候，我只是努力表現得像其他人一樣。但這讓我覺得自己越來越渺小，我並沒有因此變得更強大。我到底該如何才能在擁有影響力的同時，也做我自己？」

莎莉（Sari）嘆了一口氣，聳聳肩，無奈地說。當她在一個我主持的會議中向我提出這個問題時，我想不只是因為她感到很挫折而已。因為諸如此類的問題並不罕見，也有許多人曾經問過我，而每次回答這類問題的時候，我總覺得有些哀傷。因為在我們生活的世界裡，人們總會期待內向者要懂得適應一個以外向者為中心的職場環境，而在這樣的環境裡，人們就是會要你脫穎而出、鼓勵你站上舞台。組織文化（Organizational culture）鼓勵的是那些會談論自己成就的人、比起獨自沉思更願意把時間花在建立人脈網絡的人，以及那些努力確保自己的意見能夠搶先被聽見的人。

如果你是一個內向的人，你也許會像莎莉一樣，感到困惑並覺得自己懷才不遇。然而，你得知道自己並不孤單，而且這是有解方的──這個解方不只會讓你重拾尊嚴，還會戲劇性地讓你即刻提升自己的能力，在工作上有很好的表現。《安靜影響力》提供你解方，並且讓你知道這個解方恰好就位在最能令你感到安適的地方──你的內心深處。

這並不是一本教導內向者，應該如何適應一個以外向者為主、對外向者相對有利的世界的書。這本書談論的是我們如何從周遭的「安靜影響者」身上學到東西，他們能帶來的改變和影響並不亞於其他外向的工作夥伴，甚至可能更多。

《用安靜改變世界》內向者的天賦、外向者的潛能，影響他人的6種內在力量

       

                     
出版時間︰2014.2.2
作 者︰珍妮芙‧凱威樂（Jennifer B. Kahnweiler）
定 價︰280元

偉大的發明或絕佳的構想都是在沉靜時刻誕生的

《感動會議術》開會不能只有結論，還要讓人願意去執行！
3原則•3步驟•65個要領，從引起共鳴到促使他人行動的技術
      

                    
出版時間︰2014.11.11
作 者︰寺沢 俊哉（Toshiya Terasawa）
定 價︰280元

 《掌控全球市場的隱形操盤手》

8家關鍵企業X39位神秘人物
讓你了解原物料商品王國的真面目
                 
                  

出版時間︰2014.11.04
作者︰凱特‧凱利（Kate Kelly）
定 價︰350元

原來經濟學可以這樣讀！
《一口氣讀懂經濟學：經濟學的100個關鍵詞》

           

                   
出版時間︰2014.10.28
作 者︰董典波、黃曉林
定 價︰299元

《這個厲害！日本超人氣名店的集客祕訣》
           

                   
出版時間︰2014.6.24
作 者︰《日經餐館》
定 價︰280元

爲什麼那家店看起來很一般卻總是來客不斷？

一口氣搞懂財務報表
《金融時報》為你量身打造的財報入門書

         

                   
出版時間︰2014.5.6
作 者︰喬‧黑格（Jo Haigh）
定 價︰350元

《業務員要像算命師》
瞬間洞察人心、人人搶學的冷讀銷售術

       

                   
出版時間︰2014.4.3
作 者︰森下裕道
監 修︰石井裕之
定 價︰260元

馬友友、小威廉絲的成功秘密：和諧性熱情


大提琴家馬友友在麻州劍橋的隆基音樂學院（Longy School of Music）大師班教當地的孩子如何演奏大提琴及調節體力。一篇刊登於二○○○年《哈佛雜誌》（Harvard Magazine）的文章報導，有個名叫蘿倫的女孩才演奏完一部協奏曲的序曲，就覺得自己筋疲力盡。馬友友向她指出演奏樂器是耗費體力的活動，並教她如何調節體力。「隨著你周圍的能量而動……運用管弦樂團的力量幫助你，那就是關鍵祕訣。」馬友友不只是優秀的老師與大提琴家，還是一流的能量管理大師。

曾在第四章說明新奇經驗的神經化學報償的紐約大學認知科學家史考特．貝瑞．考夫曼也研究過慷慨激昂者大腦運作的狀況。他認為馬友友是和諧性熱情的典型範例。馬友友從四歲開始學大提琴，在高中時期接受一位茱麗亞音樂學院（Juilliard School）教授的指導，他婉拒了進入大學音樂表演系的機會，轉而接受較廣博的人文教育。比較執著的音樂家通常會感受到一股難以壓抑的衝動，把表演放在一切之上，但是馬友友想追求一條更寬廣的道路。

在《哈佛雜誌》的那篇文章中，馬友友將成就歸功於拓展眼界的大學生活。後來，他成了古典音樂界出色的跨界藝術家。不過，他一生中絕大多數時間都在不斷轉型。「哈佛是人生中第一個有系統地向我介紹不同世界與思考方式的場所。在那裡，我明白了科學與藝術如何能在哲學的範疇裡匯聚合一。」馬友友持續擴展，和來自爵士樂、藍草鄉村音樂、福音音樂等形形色色的音樂人一同演奏。此外，也嘗試運用多媒體，邀請冰上舞蹈家與歌舞伎演員在他演奏巴哈無伴奏大提琴組曲時一同演出。有時候，他伸展得太遠而惹惱了那些捍衛現狀的人。曾教過馬友友的哈佛音樂系教授里昂．柯希納（Leon Kirchner）說馬友友的多媒體實驗「簡直胡扯」。不過馬友友並不認為只能在一個方向出類拔萃，他認為自己可以自由探索。

和諧未必只在哈佛才找得到，網球場上或美甲沙龍裡也能發現它的蹤跡。最厲害的網球選手之一瑟琳娜．威廉絲（Serena Williams）同時也是領有執照的美甲師。為什麼？

帶起ＯＫ的潮流

艾倫．梅特卡夫（Allen Metcalf）在他的大作《ＯＫ正傳》（OK: The Improbable Story of America’s Greatest Word）中揭露ＯＫ的力量。ＯＫ是最常被提及的字眼，也是人類登陸月球後脫口而出的第一個字。ＯＫ從美式英語偷偷走進世界各地的語言中。在Google翻譯輸入「ＯＫ」，你會發現無論選擇譯成丹麥語、菲律賓語、巴斯克語（Basque）或俄語，結果都是：「ＯＫ」。ＯＫ誕生於一八三九年，當時一名波士頓報社編輯開玩笑地拿它作為「Oll Korrect」的縮寫——他故意耍寶拼寫「All Correct」的成果。該報主編查爾斯．戈登．格林（Charles Gordon Green）將這類逗趣縮寫當成一種風格，讓忠實讀者對這類笑話心領神會，從而創造出一種小圈圈的排他感。不過，在眾多傻氣的縮寫中，唯有ＯＫ被保留下來。為什麼呢？根據梅特卡夫的說法，「ＯＫ是美國人奉行的哲學，光用兩個字母就能表達我們的務實、效率，以及用盡一切方法把事情完成的態度。我們並不堅持事事完美，ＯＫ就夠好了。」美國人輸出的不只是「ＯＫ」這個詞，還有觀念。【注22】

雖然那支匈牙利偵查小隊拿的地圖不是正確的，但是結果說明了那是ＯＫ的。跟完美比，ＯＫ也許看起來很差勁；但相較於一事無成，ＯＫ很棒。

領導者應該鼓勵ＯＫ。我曾受布萊爾．謝帕德（Blair Sheppard）教導，他用驚人的方式讓我領會ＯＫ的力量。有一回，布萊爾和我到華盛頓特區出差，準備向一家國防承包商的執行長與人資長提案簡報。當時我們和其他幾家頂尖的供應商競爭，企圖爭取一項大型的領導發展教育計畫。簡報進行得很順利，儘管我的經驗和口才遠不及布萊爾，但他還是讓我有同等的機會表現。等到了問答時間，那位執行長只提出了一個問題：「我們怎麼知道我們對這項教育計畫的投資確實產生了效益呢？」

我望向布萊爾。我曾多次聽他談論如何評量領導發展的投資報酬率（Return on Investment, ROI）。他對這個主題有非常明確、不容妥協的看法，而且這項議題往往是我們能擊敗強悍的對手，贏得工作的關鍵。可是布萊爾轉身面對我，說：「杰克，你來回答這一題吧。」

要通往一流的成果，得選二流的途徑

艾德．卡特姆（Ed Catmull）的作為展現他對完美成果的渴望，卻不介意沿途處處混亂。卡特姆與朋友共同創立皮克斯（Pixar），並且在迪士尼公司收購皮克斯後，出任迪士尼動畫工作室總裁一職。在收購事件發生前許多年，皮克斯曾與迪士尼簽訂一紙發行合約，使《玩具總動員》能在全美大規模上映。結果該片大獲成功，拯救了當時危在旦夕的皮克斯（在迪士尼同意簽署這份合約前，史帝夫．賈伯斯正和微軟研議要將皮克斯賣給他們）。迪士尼根據這份合約主張他們有權決定《玩具總動員》續集的發行事務，打算用低於第一集的成本、更短的製作時間推出續集，並且計畫跳過院線播映，直接發行ＤＶＤ。在這些條件下，皮克斯陷入得以低於平均標準的方式製作續集《玩具總動員２》的窘境，就在此時，卡特姆與包括《玩具總動員》的導演約翰．拉薩特（John Lasseter）在內的皮克斯其他高階主管急踩煞車。

在《哈佛商業評論》的某篇文章與播客（Podcast）中，卡特姆敘述皮克斯對每部影片的品質標準毫不讓步，使他得停下其他工作，騰出時間將《玩具總動員２》提升到他們一貫要求的水準。拉薩特在《皮克斯傳奇》（The Pixar Story）這部紀錄片中提到曾在某個周末修改《玩具總動員２》的腳本。完成的新劇本需要比當時電腦動畫師能創造的特殊效果更厲害的特效，其中包括一首探討失落與遺棄等複雜情緒的嚴肅慢歌。《玩具總動員２》不想成為倉促成型的老套續集，儘管那早已是業界的標準作法。「我們竭盡心力、犧牲小我，為的是反對平庸，」卡特姆在《哈佛商業評論》的那篇文章中表示，「我們大聲疾呼，主張電影圈精心雕琢部分影片，卻放任其他影片粗製濫造，這讓人不能接受。因為《玩具總動員２》的經驗，『我們所做的一切都必須很出色』這個想法從此深植在我們的企業文化中。」【注7】

聽起來很像鮑爾將軍會說的話，對吧？我們所做的一切都必須很出色。不過，細看皮克斯的創作過程就會發現，傳閱尚未定稿的場景草圖和定期檢討可能毫無用處、非常粗略的作品是皮克斯的慣常作風。對動畫師來說，彼此分享未完成的作品是日常工作習慣。為了讓它成為一種慣例，皮克斯設法將難堪帶來的不快排除在外。由於每個動畫師都知道成品的品質不容妥協，所以他們都能接受過程中的混亂。

領導者必須鍥而不捨地堅持追求成果的卓越，但是途中只要進展恰當就行了。卡特姆深知，想在最重要的事情上表現優異，得先創造出令人安心的環境。卓越可以是阻止進步的絞索，而卡特姆讓分享草稿這件事變得安全無虞。【注8】而讓分享草稿變得安全無虞的最佳方法就是把它變成義務。因為每個動畫師每天都會分享未完成的作品，所以進展中的混亂成了一種讓成果變得出色的準則。