臉譜出版部落格

保持團隊的暫時性

漫威漫畫公司在一九六三年創造了它旗下超級英雄的首次協力合作——漫畫《復仇者聯盟》（The Avengers）。在最初那一輪的四十年當中，這支隊伍的組成份子時有更迭，但是有件事從來沒有改變過：「地表上最強英雄」聯手對抗單一超級英雄無法獨力擊退的敵人。這支廣受歡迎、享有特權的隊伍集結了鋼鐵人、綠巨人浩克、美國隊長、黑寡婦、雷神索爾和鷹眼，他們齊力阻止一項摧毀地球的邪惡計畫，透過喬斯溫登（Joss Whedon）執導的電影《復仇者聯盟》，橫掃二○一二年五月的全美票房。這些五顏六色的成員起初得努力接受彼此，然而，最終他們的共同目標超越了互相敵視，於是攜手合作拯救地球。

《復仇者聯盟》所提供的最重要教訓並不是招募一群彼此看不順眼、難相處的怪胎來組織團隊，而是——他們並不情願聚在一起。唯有當不協力合作會造成迫在眉睫的危險時，他們才協力合作；唯有當團隊成員必須攜手處理任何一個英雄都無法獨力應付的棘手問題或強大仇敵時，他們才會集合在一塊。等到他們終於拯救了這世界，他們會在剩下的次要問題上蓋上象徵身分的封印，解散回歸各自的家園。他們不會打電話關心彼此，也不會定期聚會，甚至通常不想再見到彼此。

職場團隊也該考慮採用這種作法：集結時，心中清楚總有解散的時候，並且根據團隊的目標達成狀況，選擇一個期限指標。從這個定義來看，向同一個經理人報告或擁有相同職稱的一群人，根本稱不上是個團隊。一個團隊必須有個有時效性的目的，而那正是它存在的理由，此外，那個目的不該是「因為主管是同一人」。來自不同單位的人通力合作完成某件事，時常會被組織冠上讓人混淆的名稱，比如虛擬團隊、任務編組、老虎團隊（tiger team），或者更糟——委員會。這些名字之所以讓人混淆是因為它們遮蔽事實，這些其實是真正的團隊，是為了找出真正的解決對策而形成。

真正的團隊具有現實的目的，而且領導者會經常清楚陳述那個目的。領導者應該自問：我們的初始目的是什麼？那個目的還有意義嗎？如果沒有，該如何改變調整？我們為什麼還需要繼續保持團隊的存在？只要這些問題的答案能反映團隊形成的初衷，這個群體就可以繼續保持原狀；如果這個團隊已不再能滿足那個目的，就該是解散的時候了。

《管理金律你不是不懂，而是用錯了》
Google、微軟、星巴克都力行的49個修正練習
     

                   
出版時間︰2014.3.13
作 者︰杰克‧布禮登（Jake Breeden）
定 價︰300元

洽商過程中，客戶有時會因為某些原因而猶豫著是否採購。如果不能適時提供附加資訊或充分溝通，買賣便會陷入僵局。

最不恰當的做法，就是為了說服客戶而爭執不休。在雙方情緒高漲的情況下，通常不會有好結果。

這時候必須想辦法影響對方的意見。首先找出想要購買的理由，並且贏得對方的認同感。此時ＰＡＣ思考便能給你一些啟發。

「重複」將帶來絕佳的效果

將常態分布繪製成累積曲線，就會呈現有趣的Ｓ型，稱為「Ｓ型累積曲線」。一開始是緩慢成長，到了某個階段會突然傾斜，後半段即漸趨停滯。Ｓ型曲線同樣蘊含了許多訊息。

以常態分布來看流行性感冒的傳染趨勢，就如圖表2-8所示。想必有不少人都在電視新聞上看過這種感染人數變遷圖吧。

掀起流行熱潮的過程即符合這種模式。出現熱門金曲、百萬暢銷書、搞笑藝人一夕爆紅、或者風靡一時的奇蹟減肥法等等，這些流行風潮的傳播趨勢即呈現Ｓ型曲線。

近年來由於YouTube和社群網站興起加快了訊息傳播的速度，使得「突發性熱潮」愈來愈常見。這是因為接觸資訊的頻率愈高，受影響的機率也愈高。就像接觸人群的機會愈多，愈容易受到病毒感染一樣。

《讓業績往上衝的統計式思考術》
學會這六招，各種商品都賣得掉
    

                   
出版時間︰2014.2.06
作 者︰齋藤廣達（Saito Kotatsu）
定 價︰260元

本書的原文書名是《跟你的「但是」吻別》。我們想要幫助你擺脫的是在職業生涯上對你造成囿限的「隱形缺點」：你所不自覺的缺點。這個隱形缺點形塑了公司裡每個人對你的看法；不論是資深主管、直屬上司、同僚或下屬，他們都透過你的隱形缺點所組成的稜鏡來檢視你。如果我們可以同心協力，將這個隱形缺點一腳踹開，或至少削弱其規模，人們在職場上對你的觀感就能改善，並且使你的生涯走上另一條光明坦途。


我們相信，如果能夠讓你將注意力放在你的隱形缺點上頭，你就可以得到比現在更好的工作。在本書中，我們會告訴你哪些事是必須要多做一些的，哪些事則必須少做一點。我們會告訴你一些應該要始終秉持的原則，還有一些你絕對永遠不該犯的錯誤。如果你將本書內容謹記在心，就能獲得一個更高級的頭銜、一份更優渥的薪水，以及更多的工作成就感。


讓我們再回到「隱形缺點」這件事上頭。每個人都有一個隱形缺點，我們會在接下來的章節裡檢視許多不同的隱形缺點；有些可能是你的，而你必須能夠認出它們、接受它們，並且積極的管理它們。其他的隱形缺點可能存在於你的同事身上，而你必須幫助他們。如果你的生活很充實，或是在一個商業環境中待得夠久，你一定曾經直接體驗過這些隱形缺點。

《為什麼老闆總是對我說：「你很好，但是…」》

原來無法突破是卡在這裡，
5個步驟X46個情境分析，剷除升遷加薪的隱形障礙，
成功不再遙不可及

     

《一口氣讀懂原物料商品》

經濟學人教你看懂市場運作、掌握世界經濟脈動
學會高報酬投資必備的一本書

    

大戲登場

波伊說，看了這麼多信件，不過才剛說完微軟和英特爾的交易內幕而已。他還沒談到微軟和蘋果之間的內幕呢。此時傑克森法官驟然宣布午間休庭。隨著開庭的經驗增加，我們慢慢意識到，這名法官不太喜歡嚴謹有序的依照預定行程進行。若想聽微軟霸凌蘋果的細節，只能等到下午開庭了。


經過一個緊張刺激的早上，在場記者既虛脫又震驚，但也深深被波伊所說的故事震撼住了。我們的手一連兩小時都沒停過，邊聽邊狂亂的記錄下他說的每字每句，任何細節都不願放過。早上程序一結束，我有種電影放映結束，大燈亮起的感覺，但這只是幻覺，大戲才剛要登場。


洛杉磯《每日報》（Daily Journal）法律記者丹‧蕭恩（Dan Shaw）的評語最能代表眾人的心情：「我可以聽他說上一整天！」這真的是事實。波伊簡潔的表達即可抓住人們的心神，完全不需要一般訴訟律師的華麗詞藻或關鍵句，光是他講述事實的手法就夠有說服力了。他是深富魅力的言談家，不論是法官或是足以構成陪審團的現場媒體，他都能用簡明扼要的言語手到擒來。

《扳倒巨人》

從白宮戰到華爾街，寫下美國訴訟傳奇的王牌律師大衛‧波伊

出版時間︰2013.11.12
作 者︰凱倫．多諾芬（Karen Donovan）

對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式

在處理棘手問題的時候，最重要的是先了解這人行為背後的背景脈絡，以便能更有把握地影響對方的行為。

ABC模式認為行為都有三個元素：

• 前因事件（Antecedents）：個案行為出現之前所發生的事或當時的環境刺激。
• 行為本身（Behaviour）：當事人的作為或當下直接觀察到的結果。
• 後果事件（Consequence）：該行為過後所發生的事和該行為所導致的結果。

前因事件的意思是行為發生之前所身處的環境或碰到的因素。然後行為出現了，後果因此衍生。舉例來說，感覺疲累是睡著的前因事件，睡著是行為本身，第二天覺得精力充沛是睡著的後果事件。再進一步地說，精力充沛可能成為你在新客戶面前提案有力（行為本身）的前因事件，而結果就是拿到一筆新訂單（後果事件）。所以一個行為的後果事件可能成為未來行為的前因事件：於是行為不停更迭，形成一種不斷進行的模式。

了解這個模式對經理人來說很重要，因為你運用在工作職場上的後果事件，可以精準預測某個人會不會繼續出現某特定行為。

《用關鍵對話終結棘手問題》

好主管必須具備的能耐，
行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點

出版時間︰2013.10.08
作 者︰達倫．希爾（Darren Hill）

在動盪危急中依然蓬勃的韓國經濟、政治、社會


◎國家市場策略
如果要描述韓國現在的步調特徵，應該可以說是「在動盪危急之中依然蓬勃發展的國家」。一九九八年亞洲金融危機讓韓國面臨國家破產，在IMF（國際貨幣基金組織，International Monetary Fund）勸導之下，僅在數年間就奇蹟的以V字狀態自谷底翻升。二○○○年之後經濟順利的持續成長。李明博政權的國民支持率超過30%，果敢的簽訂批准對美FTA（自由貿易協定）並且讓國會通過。

不同於日本的步調緩慢，韓國是用整個國民的力量，把國家的地位由底往上推。少數的菁英人士把普羅大眾當成踏腳石，或是踢掉敵手讓自己急速往上竄，我們可以說這種競爭社會的特徵，也正是讓韓國創造出一個動盪危急之中依然蓬勃的國家。

以經濟界來說，代表韓國的就是三星、LG、現代汽車、浦項鋼鐵等幾項代表性菁英企業。而領導各企業的李健熙、具本茂、鄭夢九、鄭俊陽就是韓國實業家的「代表」。在政治界裡，一路帶領政權的有總統李明博、金大中、金泳三等具有高知名度的人士。體育界、藝能界呈現的也不是為數眾多的人才，而是一小撮菁英，例如花式溜冰就只有金妍兒一枝獨秀；並不像日本一般除了淺田真央，還有安藤美姬、村上佳菜子。韓國自始至終都只有金妍兒一人。

推薦導讀／李明教授
韓國為什麼能？

朝鮮半島曾在上個世紀被日本吞併，朝鮮人在日本鐵蹄下被統治長達三十五年，直至一九四五年第二次大戰結束為止。朝鮮被日本殖民時期，世上只知有日本，但不知有朝鮮，朝鮮人的亡國恨，不斷化為抗日游擊與暗殺行動，讓日本殖民者膽戰心驚，日本回以血腥方式殘暴鎮壓朝鮮人民，直至朝鮮獲得解放。日本和朝鮮兩民族的深仇大恨深植於上個世紀，今天仍有揮之不去的恩怨情仇。

二次大戰結束後不久，朝鮮半島迅速分裂，「大韓民國」以漢城為首都、號稱民主政府，與美國為盟友，通稱南韓。「朝鮮民主主義人民共和國」以平壤為首都，與前蘇聯和中共結盟，採家天下的極權專制，是為北韓。北韓曾在一九五○年六月悍然南侵，一場拉鋸戰使南北韓皆淪為廢墟，美國、中共與北韓最終簽訂了「韓戰停戰協定」（南韓缺席），重回韓戰前的分裂狀態。

今年正好是「停戰協定」簽署六十週年，六十年過去了，南北韓對立依舊，國家統一遙遙無期。北韓仍然封閉落後，窮兵黷武，拒絕仿效中共改革開放走出貧窮之際，南韓已從威權政治蛻變走向多元民主，經濟上也從貧窮走向富足，南韓的先進科技甚至在世界嶄露頭角，外交政策也力求務實主動，在國際組織發言有力，令人刮目相看，是當今世界舉足輕重的國家。去年南韓甚至成為「二○五○」俱樂部的成員，該俱樂部「入會條件」必須是全國平均所得超過二萬美元、人口超過五千萬人。目前全球只僅有英、美、德、英、法、義、日、韓七個國家符合條件，南韓還是俱樂部的小老弟，卻已經把別的國家甩在腦後。作為「二○五○」俱樂部成員，是國力的象徵，南韓意氣風發，國家地位受到肯定，各方面的進步，也造就了今日舉世滔滔的韓國熱。

《可畏的敵手，韓國怎麼改變的？》
崛起的真相和危機

出版時間︰2013.09.10
作 者︰小林英夫（Kobayashi‧Hideo）
          李光宰（Yi ,Gwang-jae）

定 價︰260元

第三層次的思維：客製化就已足夠

乍看之下，第三層次的思維察覺到一些創新的需求， 看似接受了新興市場的真實面。但其實仍停留在第二層次的思維，只是包裝得漂亮些。這層次的思維不只普遍，更是深植於許多資深跨國企業高階經理人的心中。早在七○和八○年代，跨國企業建立了一套簡易的創新模式：在自己國內開發商品，稍加修改設計後，再銷售到世界各地──通常真的只是為當地市場做小幅度的修改。這種作法就是全球在地化。顧名思義，全球在地化是全球規模與在地需求的折衷。跨國企業為了將市占率最大化，會盤算最理想的交易，並將成本最小化，讓全球銷售和在地客製化之間取得平衡。

自八○年代以來，世界經濟發生了劇烈變化。但全球策略卻仍大同小異。全球在地化仍然是主要的劇本，不只跨國企業如此，連金字塔頂端的學術界也如此。全球在地化之所以非常盛行，是因為事實證明當企業要往其他發達國家進軍時，它能夠很有效地促進市場擴張。它功效卓越，並能有效串連不同國家之間的某些需求差異。無論是何種體質的企業，例如從本土長出的跨國企業（如奇異），或者是利用併購建立鬆散聯盟的企業（如聯合利華），全球在地化都能幫助他們建功立業。 

從前，新興經濟體尚未占領市場，低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在，而發達國家主要就是依賴大眾市場，因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今，新興市場的成長規模已不容忽視，企業必須因應這個事實而調整全球策略。全球在地化的關鍵缺陷在於，它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別，但實在太少企業能體認到這一點。例如，它預設一間英國公司在印度開拓市場時，會面臨的挑戰大致上與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略：移植本國成功的創新，再因應當地喜好而做出調整，但換湯不換藥。

全球在地化的確能夠解決小幅度的各國需求差異，但卻無法弭平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本，就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為更根本的落差在於，一個市場裡每人花得起十塊錢，但在另一個市場裡，十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。 

 《逆向創新》
奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課，教你先一步看見未來的需求

出版時間︰2013.08.01
作 者︰維傑．高文達拉簡

定 價︰330元

《商業周刊》1341期特別報導

◎故事的力量　

有時候，一張圖片便勝過千言萬語。最近我為一間公司的經理人安排了整天的訓練課程，這間公司專門處理、回收廢料，而我安排這個課程來引領他們將薪水連結到工作的意義。當小組活動進行了幾分鐘後，我要他們報告連結薪水與工作意義的不同方法，於是大家開始發表意見，大部分人都提到「我們保護環境」或「我們提供給大眾乾淨的飲用水」之類的事。

這些確實都正確，但在情感上有所不足，因此難以產生意義，意義之所以有如此強大的力量，其中一個原因就是因為它能引起情感上的共鳴。情感，就像是賽車上所裝的氮氣加速系統，只要按下按鈕，就會得到爆炸性的衝刺力量。然而，光靠「我們保護環境」這類的籠統陳述是無法引起任何感情的，想要激發出情感，就必須要有故事與繪聲繪影的描述。

人類在地球上已經生存了幾千年，而這麼多年來，我們都一直使用故事來溝通。故事的重要性在於幫助我們在腦中建立圖像，而不管怎麼說，圖像總是比純粹的資訊更容易理解。我還記得物理老師曾問我們一個問題：我們朝著一百碼外的猴子發射子彈時，猴子也同時跳起來，如此一來子彈究竟會不會射到猴子？今日的我早已無法記起當時解出這個題目的公式，但我卻仍然可以在腦中描繪出這隻可憐的猴子在子彈射出同時跳起的畫面。

於是，我問由資源回收部門主管所組成小組：「你們如何保護環境？」

坐在後排的一名女主管回答：「我們回收廢紙來拯救樹木！」

拯救樹是很好，但還是太籠統了。

「多少棵樹？」我問。

大家突然都沉默了下來，因為沒人知道確切數目，但有人帶來了每月廢紙回收量的紀錄，也知道多少噸的紙等於一棵樹，所以不久後，便有人算出了答案。

◎回饋激發工作動力　　

你也許也有過這樣的經驗，當你參加家庭聚會時，有人會架起排球網，然後大家會很客氣地打起排球，不為得分，只為娛樂，但這種活動都持續不久，因為人們很快就會感到無聊，一開始大家可能會覺得有趣，可是不久後就顯得毫無挑戰性。就在大家覺得無聊時，威利叔叔撿起滾到愛德娜嬸嬸躺椅底下的排球說：「來場真正的比賽吧！」，就這麼短短一句話，突然間一切都不同了，大家開始搶球、爭辯剛剛的發球是否出界，隊友也相互告誡對方「注意球」。是什麼讓客客氣氣的家庭友誼賽變成精良選手的激烈熱血戰呢？是什麼改變了？同樣的球、同樣的球網，甚至連參與的人都是同一群，唯一的不同在於回饋，一套叫做「得分」的回饋系統加入了這場家庭活動，使我們有了衡量行為的指標。

當員工們已經有了明確且具最適平衡的目標時，你就該加入一套不間斷並快速回應的回饋系統，高度活化、激發的沉浸狀態在這樣的情況下即將蓄勢待發。

在經理人的百寶袋裡，回饋是最重要的一項工具，但也是最缺乏機會發揮所長的工具之一。你的員工需要回饋，他們想知道自己在哪方面表現優良而哪方面需要改進—回饋就像是一種神奇調味料，它讓追求目標的過程有了味道。由於人們無法單靠自己去評斷自己的表現，所以總是需要向外尋求線索，而倘若他們沒有一個明確、特定的目標來指引他們方向，便只能自己做出判斷（但時常漏洞百出）或基於主觀去解讀主管所表現出的蛛絲馬跡。當員工每天來上班卻都不知道自己在做什麼時，他們對工作的熱忱便會隨著時間磨損，甚至還可能對自己的表現產生不安全感。

有個笑話是這麼說的，一名妻子向丈夫抱怨他不再跟她說「我愛你」，而丈夫回答：「在我們婚禮時我已經跟你說過我愛你，如果情況有變，我會讓你知道。」並不是在公司運轉出現狀況時才需要建立回饋系統，有些經理人就好比這名吝於示愛的丈夫，只在有危機時才給予回饋。從現在開始，回饋必須被視為一種訊息，這項訊息有時能告訴你的員工他們需要改進，有時則能讓他們知道自己表現良好，不管回饋傳達出哪一種訊息，至少員工都能藉此了解自己的狀況。

好的公司了解回饋的威力，所以把回饋納入公司的例行事項。前陣子我看到一篇文章報導了我所住的城市中一百間值得效力的公司，我仔細讀了其中對這些公司的整理，發現這些公司大多有著一個共通點：提供員工高於平均量的例行回饋。類似績效報告的例行回饋雖然也算是夠好的了，但有一套我稱為「游擊回饋」的系統可說是無可匹敵，這套系統不需排定任何計畫、不需事先準備，只需要直接去找員工聊聊，讓他們了解自己的表現就行了，有時也許一兩句話就能解決，但僅僅這一兩句話便能讓員工有安全感，並能使他們明白自己目前所處的位置。

 《領導現場關鍵9件事》每周一聚焦9分鐘，想清楚這些事就能讓你的團隊更出色

出版時間︰2013.07.09
作 者︰詹姆‧羅賓斯（James Robins）

定 價︰280元