臉譜出版部落格

《世界咖啡館》用對話找答案、體驗集體創造力，一本帶動組織學習與個人成長的修練書



出版時間︰2019.12.05
作 者︰華妮塔．布朗, 大衛．伊薩克, 世界咖啡館社群  (Juanita Brown, Ph.D., David Isaacs, World Café Community)
定 價︰380元 

面對效率低落、毫無產出的會議與研討會，

▌2-1 首先從「利潤」開始考量

無論哪種生意，都必須有「利潤」才能永續經營。經營餐飲店自然也不例外。為了確保利潤，必須先從基礎了解賺錢的機制。

想確保利潤，當然要提高「營業額」。餐飲店的營業額算式為「顧客數× 顧客消費單價」。顧客數就是有多少顧客上門，顧客消費單價則是單一顧客的平均消費單價。

算出營業額之後，當然不會直接等於利潤。營業額還要扣除材料費、人事費、租金、水電費等經費，才得到利潤額。

對任何經營店面的人來說，這些都是理所當然的規矩，甚至會覺得「這不都是廢話？」但能不能成功經營店面，正取決於以什麼觀點看待這理所當然的規矩。

▌3-4 改善獲利的五大步驟

本節將介紹我在進行顧問活動時，幫助店家改善收益的處理步驟。我的顧問都是根據以下五大步驟所進行。改善獲利的基本手續

●第一步驟

改善收益的第一個基本步驟，就是重新建立概念，明確掌握「賣點」「差異性」「宣傳重點」。店家概念是開店最重要的元素，但其實很多店家的概念都模糊不清。就算能做出讓客人開心的美味料理，若不具有明確概念，營業額也難以提升。

●第二步驟

▌1-4 規畫階段的數字有賺錢嗎？

◎開店前的準備階段是關鍵！

在開店前的準備階段中，最重要的就是規畫出一組數字，足以讓自己相信「這樣肯定沒問題！」若準備階段不夠慎重，將造成致命的失誤。

具體來說，判斷標準在於是否能達成20%以上的獲利率（最好在30%以上）。若在事業規畫階段都無法實現這個目標，之後經營店面必定難以成功。

前面提過，獲利率取決於「利潤」「營業額」「投資」三者的關係。

《 餐飲店的賺錢數字：好手藝、好服務還要懂算術，讓你點「食」成金的42堂數字管理課（二版） 》

出版時間︰2019.10.28
作者︰ 河野祐治
定 價︰280元

即使景氣不穩定，台灣餐飲業已連續17年從未衰退，

但為什麼有人開餐飲店能賺大錢，有人卻做得累死、賺得少死？

──關鍵就在懂不懂「數字」！

歡迎來到「美豐盛」

　　「美豐盛」大廳吧台旁有個鋪了木質地板的員工專用餐廳，十九位學生穿著乾淨的白色廚師服在裡頭等著，現在是早上七點四十五分，利普瑪主廚走進餐廳，開始第一堂課。接下來的七十五分鐘，他會口頭為學生說明一遍今天的工作時程表、廚房裡的規則、檢視今日每一道菜色，並講解自己的評分方式，利普瑪身高不到一百七十公分卻十分精幹，頂著一頭尖刺的棕髮、戴著一副金屬邊框的眼鏡，他說起話來很快、非常快，快到像喝了一杯雙份濃縮咖啡的導演馬丁．史柯西斯（Martin Scorsese）。

　　「歡迎來到美豐盛，」利普瑪說，「我們馬上就要陷入一場漩渦，你的焦慮程度會破表，除了我以外，沒有一個人例外。」利普瑪很沉著，因為他有自己的「就位」之道。為了確保新的一批學生可以成功完成今天的任務，他已經事先做好萬全的準備，他早讓之前那批學生準備好大量食材，是接下來好幾天的份量，這樣新學生就不需要耗費體力處理實物的「就位」，只需要安排好食材的位置。利普瑪告訴他們，想要降低恐懼，就要學會「掌握地形」，直截

了當地說就是掌握一張計畫圖，或是法文裡說的「地圖」。在腦海中畫出所有東西各得其所的圖，熟悉食譜，每天都要帶著時程表報到。利普瑪警告他的學生：「如果你忘了帶時程表，成績直接扣百分之二十。」他很清楚，等到這些學生進入專業的職場後，他們不再需要寫

時程表，屆時他們會有能力內化工作排程。

　　「我不會教你怎麼切紅蘿蔔，」利普瑪說，「我會教你們如何組織自己。」

　　能夠運用料理技巧並完整端出一道菜不容易，但是要重複同樣的動作，同時兼具速度和準確度，那又是另一個層次了。利普瑪認為透過組織技巧，學生就能達到廚房工作所講求的速度，而這個速度來自大腦的基底核，基底核記住了不斷重複而鞏固的肌肉記憶，若要速度快，這些記憶的單位就必須愈小愈好。因此在工具的選擇上就要格外注意，「這道湯需要用到哪一個湯勺？」利普瑪問，「八盎司的湯勺，為什麼呢？因為湯品一例就是八盎司。」如果學生拿了一個二盎司的湯勺，就必須盛四次，而非一次。確實安排好工具的位置也可以爭取速度，「你應該要做到蒙著眼睛也能做料理，」利普瑪說，「如果我說『拿起你的夾子』，你應該不用看也知道位置，湯勺在哪、油在哪都了然於心。」然後，正確地安排好食材的位置，又能再加快速度，利普瑪要求學生將食材分區，同一道料理的食材就應該擺在同一區，利普瑪說：「雙手動得愈少，效率愈高。」

《 就位：從平庸到卓越的關鍵練習，每天30分鐘，養成心流、持續力及精確度同時到位的高效習慣 》

 

出版時間︰ 2019.9.05
作 者︰ 丹．查納斯（Dan Charnas）
定 價︰380元 

安東尼‧波登畢生奉為圭臬、深深信仰的工作哲學
知名飲食作家邁可‧魯曼獲致烹飪效率與順暢作業的不二法門

顧客想要的不是工序複雜的餐點

學生時代在東京下北澤吃過的一家關東煮，成了我踏入餐飲業的契機。明明只是咕嘟咕嘟下鍋熬煮別人做的關東煮食材，每天卻是人潮洶湧。這家店由夫妻倆經營，一年總計約有一個月的時間會在店門口貼上「出國旅行公休」的公告。當時可是一九六○年代，開放民眾自由出國旅行則是一九六四年，可見多麼不容易。所以我心想，如果從事這一行，我也能開開心心的工作吧。

我在大學念的是經濟學系，當時的同學相繼在銀行以及大企業就業。原本都玩在一起，但是他們跟我這個畢業學分不足的人不一樣，個個穿上筆挺的西裝成了企業人士。我一方面心想：「他們可真厲害啊。」一方面也覺得，我不屬於那個世界。大致來說，即使以金融業為目標，我再怎麼努力也只能進信用合作社，與任職於都市銀行的同學根本不在同一個起跑點，所以我思考著怎麼樣才能憑自己的能力「取勝」。

如果想開自己的店，最快的方法是先去某家店裡上班。但是，為了不讓父母傷心，我一開始還是先去「公司」上班。那是專賣咖啡豆的公司。即使如此，我老媽還是板著臉說：「我都供你上大學了。」我跟她說，這家「貿易公司」是從國外採購咖啡豆的，而我遲早會開一家通行全球的公司。不過，我關注的實際上是由那家公司經銷、每家咖啡店內都會陳設的虹吸式咖啡壺。因為當時覺得那種煮咖啡的方式很新穎也很有趣，心想自己應該也做得來，所以考慮當成自立門戶時的武器。畢竟是年輕人嘛，比起關東煮，更容易對新時代潮流的玩意兒感興趣。

「說不定會去南美採購咖啡豆吧。」我作著大夢，卻被分發到咖啡店裡工作。比起在大企業上班的大學同學，我的薪水雖然連他們的一半都不到，身邊倒是沒有爭得你死我活的競爭對手。那時候心想，自己在這職場上「應該能贏吧」。首先思考的是：「要怎麼引人注目？」看到前輩用拖把拖地，我靈機一動想著：「如果我連續三個月都跪著用抹布擦地板，一定有人會注意到吧。」立刻開始跪著用抹布擦地板。一個月後，公司的高層來巡店，看了便稱讚我：「你表現得不錯啊。」我的脾氣就是這樣，非常喜歡照自己想的辦法做事。

我在三十歲左右，奠定了現在的營業風格。

在「公司」裡工作了約一年半後，店裡的顧客請我去他經營的咖啡店當店長。過了不久，便自立門戶開了自己的咖啡店。我很快發現，店裡如果不賣食物會賺不到錢，於是推出了漢堡與三明治。我接著又受人之邀，在另一個地方開了第二家店。那裡一到晚上就沒半個人影，所以我思考著如何確保自己從為數不多的顧客身上賺取業績，因此開始賣酒。

既然賣起了酒，就要想想適合下酒的食物。可是我沒學過做菜，不知道到底要端出哪些下酒菜。我曾試著挑戰燉牛肉與蟹肉奶油可樂餅，但是做得不是很好。

有一天，我在店打烊後去小酒館喝酒，隨手點了烤青椒與茄子。我突然發現，它的價格與自己做的燉牛肉一樣。

經得起時代考驗的人氣個人小店

過去五十年，我一直在餐飲業做生意。當年是從咖啡店起家，不過，自從開了居酒屋，才真正覺得做生意很有趣。經過半個世紀的漫長歲月，我剛開始做生意的情況已與現在大不相同。問我做生意的方式是否有所改變？實際上並沒有。

為什麼不改變呢？因為我認為，不論哪個時代，最厲害的始終是歐吉桑與歐巴桑站在櫃台後方、笑著招呼「歡迎光臨！」，像這樣能與人面對面交流的個人小店。

不同於當初做生意的情況，如今餐飲業的經營模式轉向企業化，股票上市大賺幾百億、幾千億日圓的公司也有好幾間。至於我的店，我將它定位為將來能讓店裡工作的年輕人自立門戶的「學校」，所以我會增加一些店面，讓年輕人有機會當「店主」體驗一下。不過，我從沒想過擴大公司的規模，因為我本來就做不到這一點，所以每次聽到外食企業的相關話題，也只能感到深深佩服。

話雖如此，由於日本的人口逐漸減少，國內的外食市場無疑會面臨更嚴峻的考驗。在這種情況下，當大型外食連鎖店按照標準程序接待顧客，只能容納十名至二十名顧客的個人小店，則是由歐巴桑招呼顧客喝酒：「今天也喝一樣的嗎？」試問哪一種更能讓顧客開心呢？肯定是個人小店。既然人口減少，大型店面一定也會門可羅雀，再也看不到一群顧客吵吵嚷嚷的熱鬧情景。

未來的時代，隨著技術日新月異，速食店這類餐廳有可能看不到店員的身影吧。相形之下，能令人感受到溫暖服務的店家，將顯得難能可貴。雖然也有連鎖店以「自家製」的菜單自詡，但是連鎖店絕對無法炮製個人小店歐巴桑的溫暖招呼：「這是我自己做的味噌醬菜，很好吃喔，吃吃看吧。」就像收到一封手寫的信，肯定比電子郵件更令人感動吧。

因此，我認為時代愈進步，愈能使「個人小店大放異彩」。

大企業為了撐起眾多店面，不得不簡化各種作業流程。不過，正因為個人小店的規模小，經營者才願意耗費心力打造自己的店。例如記住顧客的臉龐與姓名，親切打招呼：「佐藤先生，您也來啦？歡迎光臨！」或者準備好幾種乾麵讓顧客選擇也不錯：「最後來碗飯吧？我們也有蕎麥麵、烏龍麵或義大利麵喔！」

這種面面俱到的待客之道是個人小店的一大優勢，相較之下，餐點的品項不必一應俱全。只要準備三種真正好吃的餐點，基本上已綽綽有餘。

前言
樂集團（RAKU CORPORATION）社長 宇野隆史

人生只有一次。既然如此，不如當一國一城之主吧？每個人心底或許都有這種想法。不過呢，這倒不是一件難事。雖然當不了大公司的老闆，但是任誰都能當一名小店老闆，而且能一輩子都開開心心做生意。

想要快樂長久的做生意，就得讓店裡生意興隆。這一點也不難，好比說，我就是專做任何人都能做到的簡單事情，一路做了約五十年的生意。

做生意時，一點微不足道的舉動，都能成為吸引客源的契機。

《小店不敗！低成本也能說好故事、抓住人心的個人餐飲店經營術》

     

出版時間︰2019.07.25
作 者︰宇野隆史 Uno Takash
定 價︰280元 

郭台銘的好友佳能集團董事長兼執行長（CEO）御手洗富士夫2016年擊敗了富士底片集團及柯尼卡美能達與英國投資公司Permira組成的企業聯盟，以近七千億日圓，買下了東芝醫療系統。

東芝醫療系統在全球超過一百個國家都有通路，也是日本最有競爭力的行業之一，最近十年許多日本老牌企業都開始往醫療產業轉型，像也參與東芝醫療競標的富士底片，就是日本轉型醫療健康產業最成功的企業之一。

「我這次才參觀完佳能的工廠，未來我們在高階機器上會有很多合作！」郭台
銘說，東芝醫療系統最重要的部分，是數位斷層掃描裝置（CT）和核磁共振成像裝置（MRI）業務，和佳能原來的光學顯影系統強項形成互補，也是佳能順利買下東芝醫療的主要原因。

醫療系統器械的全球市場預計2018年將超過50兆日圓，是日本各家系統廠商競逐的大餅，而東芝醫療系統擁有強大穩固的客戶基礎，佳能接手之後，外界看好市場繼續擴大，特別是佳能從很好的影像設備切入，如果鴻海又能配合製造服務，會是雙贏的戰略。

從矽谷到台灣，到日本夏普，郭台銘的醫療佈局正慢慢成形，以鴻海的成本和速度，未來基因檢測系統像iPhone一樣普遍非遙不可及，不過以「8K」為中心的醫療生活圈，是否可以像iPhone生態圈一樣出現蘋果創辦人賈伯斯一樣的人物，帶動真正的運用和流行，也是郭台銘布局醫療所期待的答案。

2018年的最後一週，歷經十年，郭台銘簽約捐贈的臺大癌醫終於落成，2019 年7月 4日正式開院服務，目前台大醫院癌症照護病床只有 138 床，未來正式營運時會提供 550 床，增加近4倍！

郭台銘同時成立永齡健康研究院，由前台大校長楊泮池擔任院長，未來永齡健康基金會及台大癌醫都將肩負「新百年醫療工程」的理想。

從郭台銘轉化悲傷為抗癌的大愛，像全球癌症新藥開發總花費為上千億美元，其中美國即佔了46%，如今歐美、日本癌症死亡率每一年下降約二％。其中「精準醫療」與「免疫治療」更加速了癌症（腫瘤）醫學的進展。

事實上郭台銘五月二日見完川普之後，馬上就飛到舊金山矽谷，和這些基金領導人見面，讓他們知道台灣未來可以一起合作。

資金效率和方向，是產業最堅實的靠山，台灣產業前所未有的資金驅動大計，已經擺在世人面前。在郭台銘手上那張紙上，寫著四個基金的名字：

第一支，當然是郭台銘老友，日本軟體銀行創辦人孫正義的「願景基金」（Softbank Vision Fund），這支基金規模約一千億美元，至2018年為止投資了870億美元在82家獨角獸企業，這個資金規模比全球創投（VC）加總還要大，但投資報酬率卻達到40%以上，比多數VC的平均（13%）高！

孫正義十五年前，曾經讓年虧損達1千億日圓的軟銀轉虧為盈，過去3年來，軟銀年盈餘更超過1兆日圓，孫正義也在今年股東大會大膽提出預言，軟銀旗下投資組合價值將在20年內，成長33倍達到200兆日圓（約1.8兆美元）。

第二支則是大名鼎鼎的銀湖資本（Silver Lake Partners）。創始人葛籣·哈欽斯（Glenn Hutchins）來自黑石集團（Blackstone），也做過柯林頓政府經濟和醫療政策特別顧問；銀湖是過去二十年在半導體產業最成功的基金之一，從2006年以64億歐元收購了飛利浦半導體部門的股權，更名為恩智浦半導體；銀湖又和加拿大退休金計畫投資局合作，先以19億美元收購Skype股權，2011年微軟以85億美元現金收購Skype，銀湖獲利以倍數、以億元美金計。

「我前天就回來了！」郭台銘拿著印有美國和中華民國的帽子，週一早上八點開始一面和幕僚一起討論美國兩千億美元產品增稅後的台灣應對策略。即使孤軍奮戰，他努力的讓川普了解，台灣可以肩負研發和硬體零件供應的使命，不會成為「麻煩製造者」。

現在看起來郭台銘訪美，不是報告總統，而是個「拯救台商」大行動續集，代號是「中華民國」。當川普宣布打算加徵25%關稅，等於宣告「中國製造」時代已經結束，但中國大陸出口前50大，有一半為台商，更不用說成千上萬家台商深陷大陸，鴻海自己兩年前已在美國佈局，但出口龍頭郭台銘未來會帶領多少台商，走進「美國再次偉大」的計劃？

官員總說美中貿易戰將給台灣帶來很大的機會，郭台銘認為這話只對一半。政府只告訴人民看到回台投資的三千多億元，但是更應該協助更多既無法續留大陸，但轉移到東南亞又有困難的台商，拿出更多實質的幫助，包含簽訂雙邊投資協定、投保協定、加入區域經濟組織等！

川普給郭台銘最大的啟發，就是「政治為經濟服務」，為了要把製造業移回美國，在中西部打造5G科學園區，兩年內五度和郭台銘溝通聯繫，在中美貿易大戰之中，智能科技不但能為雙方帶來繁榮，還能帶來和平。

從2005年到2018年德國總理梅克爾十一次訪問中國，帶領超過兩百位企業家隨行，從消費用品、工業製造到生技醫藥企業，讓雙方貿易更加接近通暢。

「領導創新方向」／胡正明（美國國家創新獎得主，中研院院士，加州大學柏克萊分校講座教授）

二十年前我回台灣擔任台積電首任技術長，殿文來訪問我關於摩爾定律到達極限的質疑，我說摩爾定律至少再走二十年，2018年我們再見面時，我的答案已經變成了一百年。

我的立論很簡單，如果我們打開世界經濟總產值的成長圖，每年以十億美（Billion）元計算成長，就算一九九○年之後比較趨緩，但數兆美元的成長規模量還是很驚人，同樣我們看半導體成長的曲線，雖然自一九九五年每年的成長率不再以兩位數前進，但是每年增加的產值千億美元計，未來需求只會愈來愈大。

毫無疑問，這不但是一個產業，而且是一個很大的產業，就像飛機、鋼鐵、造船、汽車、建築一樣，半導體銷售值僅是世界總產值0.4%，仍遠低於汽車工業的3%。人類社會會使用更多智慧型產品，那麼半導體將繼續享有高於一般產業的成長率，足夠台灣人立足世界，領先世界，台積電就是最好的例子。

二十年前我回台灣時，韓國平均所得落後我們，ICT資訊產業和我們差不多大，沒想到二十年後，韓國人均所得竟然超越我們，而且半導體竟是我們的三倍！ ICT是台灣的五倍大！14%年成長率也比台灣9%高，顯然台灣產業政策顯然出了問題，這二十年來我一直擔心出現「雙輸」的局面，已然浮現。

台灣未來領導人的理想樣貌／城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬

二○二○，台灣再度總統大選，什麼樣的人將會出線，成為台灣未來領導人？

這是決定台灣命運的關鍵時刻，現在的台灣正是百廢待舉，財政困難、人口老化、電力不足、健保岌岌可危、薪資低迷、經濟不振，這些問題都期待一位有為的總統，大刀闊斧進行改革，以振衰起敝，讓台灣恢復往日的榮光，大家都在等待二○二○台灣新的領導人。

問題是在眾多候選人中，台灣人很容易就把好惡直接投射到個人身上，大家都有各自的支持者。可是很少人問為什麼？這個候選人是誰？他有什麼優點？他為什麼適合成為台灣未來領導人？現階段台灣缺什麼樣的人？什麼樣的人才能給台灣帶來新的樣貌？哪些特質是台灣未來領導人必須具備的條件？

《未來智造者──郭台銘台灣優先策略》
   

出版時間︰2019.07.11
作 者︰張殿文
定 價︰380元 

建設智能科技島 未來二十年競爭力 亞洲科技強國發展藍圖

《企業策略的終極答案》用「作業價值管理AVM」破除成本迷思，掌握正確因果資訊，做對決策賺到「管理財」

 

出版時間︰2019.07.02
作 者︰吳安妮 
定 價︰500元 

本書所要介紹的就是一個名為「定位」的新溝通方法，而且書中所舉的例子也都是取材自最難溝通的行業—廣告業。

「現在，我們碰到一個難題—溝通失敗。」

你是否時常聽人提起上述的難題？「溝通失敗」是人們在遭遇到難題時，最常使用的一個「藉口」。

企業的難題、政府的難題、勞工的難題，以及婚姻的難題。但願人們能多花點時間在情感的溝通及動機理由的解釋上，那麼世界上許多難題或許會在無形中就消失了。

《定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法》

   

出版時間︰2019.01.03
作 者︰艾爾．賴茲(Al Ries)、傑克．屈特(Jack Trout)
定 價︰320元